如何有效實施平衡計分卡制度

如何有效實施平衡計分卡制度
 

壹、前言

1999年《財富》雜誌的一期封面報道指出:"大多數企業(70% 以上),他們失敗的真正原因不是因為策略不好,而是執行力不夠…"為什麼組織有良好的策略,卻會在實施過程中遇到困難呢?最重要的問題是他們沒有一個有效的基礎架構來推動策略的實施,而平衡計分卡能夠幫助組織把願景和策略轉化為具體的運作目標。
  羅伯特.S.卡普蘭(哈佛商學院的領導力開發課程教授)和大衛.P.諾頓(復興全球策略集團創始人兼總裁)經過為期一年,對在績效測評方面處於領先地位的12家公司研究後,發明了"平衡計分法",並發表於19921/2月號的《哈佛商業評論》中。平衡計分卡是一種新的績效管理模式,用來解決公司面臨的經營管理問題。

  過去10年來,一些勇於創新的公司已經對平衡計分卡架構進行了擴展和運用,他們運用平衡計分卡作為企業的策略管理工具,成功地實施企業策略,幫助企業成功經營。所以平衡計分卡在企業內的應用已越來越廣泛。根據Gartner Group調查表:在《財富》雜誌公佈的世界前1000位公司中有70%的公司採用了平衡計分卡系統,Bain & Company調查也指出,50%以上的北美企業已採用它作為企業內績效評估的方法,並且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法,在這些公司中被廣泛運用於員工獎金計劃的設計與實施中。哈佛商業評論更是把平衡計分卡,稱為75年來最具影響力的策略管理工具。

 

貳、平衡計分卡(Balanced ScorecardBSC)平衡概念

一、平衡計分卡是一項可將組織策略加以落實並活絡的管理制度,並根據數家長年績效表現突出的企業,經過反覆的驗證,從中探討出其成功的經營之道,進而歸結出可以提升企業競爭能力及落實策略願景的架構。平衡計分卡最大的功能價值是以平衡觀念來驅動組織績效的量度,訴求的是企業內部績效短期和長期目標之間的平衡、財務和非財務量度之間的平衡、落後及領先指標之間的平衡、外界和內部績效構面的平衡等資訊結合在一起並加以平衡之,故稱平衡計分卡。平衡計分卡強調領先的與落後的指標:落後指標意指那些衡量使命與策略結合的指標,領先指標則是那些透露出落後指標是否可以達成訊息的指標。例如:中油公司的策略目標-績效最佳的公司。落後指標-獲利率與費用率、客戶滿意度。領先指標-產品品質、服務項目、員工素質。領先指標為績效驅動因素(指標)Performance Drives,落後指標為成果衡量指標Outcome Measures,若領先指標達不到,則落後指標亦無法完成;若只專注領先指標,也未必能達成公司之使命及策略目標(落後指標),需兩者兼顧。因為平衡計分卡能將策略化為具體的構面,能從構面具體衡量績效,故平衡計分卡可謂為是一個結合了管理會計與策略規劃的有效工具。

二、KaplanNorton於平衡計分卡的觀念,是將績效評估指標分為4個重要的構面顧客構面、財務構面、內部程序構面、學習與成長構面。並依其構面分別設計出績效衡量指標,BSC的量度必須與組織的策略緊密結合,即使四個構面多達20-25個量度,但仍可實踐單一策略,因為可以透過一連串因果關係之匯集,而描述策略運行軌跡。績效衡量指標可以適當地涵括整個企業所需要的資訊,但也不流於複雜的窘況。最為確切的是可以透過平衡計分卡將公司組織內部的策略及企業願景戮力達成。

 

 

參、平衡計分卡的四個構面:

一個企業光有願景但沒有行動,則願景只是夢想;若有行動沒有願景,則行動只是一個動作而已。然而,如果將行動與願景結合,伴隨績效管理共同朝向目標努力達成公司的使命,這樣一來,凝聚的力量將是明確的,而且強大無比。平衡計分卡運用於企業必須要有「知行合一」的精神,組織調整所要顧及的層面甚為寬廣,同時必須要面面俱到。

平衡計分卡把使命與願景,透過策略轉換成目標與量度,而組成四個不同的構面:財務、顧客、企業內部流程、學習與成長。計分卡是轉述使命、任務與策略的架構,也是傳播的語言,它用衡量標準來告訴員工如何驅動目前和未來的成功。資深經理人透過計分卡闡述組織渴望的成果,以及達到這些成果的驅動因素,藉此凝聚組織成員的精力、能力和知識,共同為長期的目標而努力。平衡計分卡是一個溝通、告知和學習的系統,而不是一個控制系統。BSC不僅是績效衡量制度,也是策略與報酬制度(體系)相連絡的管理工具。

計分卡的四個構面,使組織能夠在短期和長期的目標間、期待的成果和這些成果的驅動因素間,以及硬性客觀和軟性主觀的量度間相互依賴、支援、達到平衡狀態。平衡計分卡的四個構面如下所述:

一、財務構面:平衡計分卡保留財務構面,因為財務量度是反映過去的績效,自有存在的價值。財務績效量度可以顯示企業策略的實施與執行,對於改善營利是否有所貢獻。財務目標通常與獲利能力有關,衡量標準往往是營業收入、成本降低、生產力提高、資本運用報酬率,或近年流行的附加經濟價值(economic value-addedEVA)。財務目標也可能是快速的營收成長或創造現金流量。

二、顧客構面:在平衡計分卡的顧客構面中,管理階層確立他們希望事業單位競逐的顧客和市場區隔,並隨時監督事業單位在這些目標區隔中的表現。構面通常包含幾個核心的或概括性的量度,這些量度代表一個經過深思熟慮和確實執行的策略應該獲致的成果。核心成果量度包括顧客滿意度、顧客延續率、新顧客爭取率、顧客獲利率,以及在目標區隔中的市場和顧客佔有率。但是顧客構面也應該包括特定的量度,以衡量公司提供給目標顧客的價值主張(value propositions)。核心顧客成果的驅動因素,與特定市場的區隔有關,它攸關顧客是否轉移或維持與供應商的忠誠關係。事業單位的管理階層可經由顧客構面,闡述他們的顧客和市場策略將創造傑出的財務報酬。

三、企業內部流程構面:在企業內部流程構面中,管理階層掌握組織必須表現卓越的重大內部流程,這些流程幫助事業單位:提供價值主張吸引並保留目標市場中的顧客,以及滿足股東期望的卓越財務目標。企業內部流程的量度,關注的是顧客滿意度和組織的財務目標。企業內部流程構面揭露傳統績效衡量和平衡計分卡的基本差異。傳統方法著眼在監督與改進既有的企業流程,他們可能不限於財務量度,也可能涵蓋一些品質和時間的衡量尺度,但他們的重點仍然是改進既有的流程。反之,平衡計分卡經常辨認出一些嶄新的流程,組織必須在這些流程上表現卓越,才能在顧客滿意和財務目標上有所表現,企業內部流程構面除重視成本、品質與時間外,更強調創新流程、營運流程和售後服務流程的重要性。平衡計分卡企業內部流程的目標,會凸顯出一些流程,攸關組織策略的成功。平衡計分卡與傳統績效衡量方法的第二個不同之處,是企業內部流程構面包含了創新流程。

 

 

創新流程代表價值創造的「長波」,對許多企業而言,創新流程驅動未來財務績效的力量,遠比短期營運週期的力量為大。

四、學習與成長構面:平衡計分卡的第四個構面是學習與成長,為了創造長期的成長和進步,要確立組織必須建立的基礎架構。顧客構面和企業內部流程構面,確立了目前和未來的企業成功的關鍵因素。企業不可能憑今日的科技和能力,達到顧客和內部流程的長期目標;不僅如此,激烈的全球競爭也迫使企業必須增進他們提供價值給顧客和股東的能力。

組織的學習與成長來自三方面:人、系統、組織程序。平衡計分卡的財務、顧客、企業內部流程,往往會顯示人、系統和程序的實際能力,與要達成目標之間的落差。為了縮小這個落差,企業必須重視資源分配,投資於基礎建設,員工的成長、技術再造、資訊科技和系統的加強,以及組織程序和日常作業的調整,這些都是平衡計分卡學習與成長構面追求的目標。與顧客構面的情形一樣,涉及員工的量度也包括一些概括性的成長量度,例如員工的滿意度、延續率、培訓、技術等,以及這些通用量度的特定驅動因素。

平衡計分卡以一套平衡的構面把願景、任務與策略轉換成目標和量度。計分卡包含了預期的成果量度,以及驅動這些未來成果的流程。平衡計分卡的特色即是在於利用四個構面的績效衡量指標與策略結合起來,這四個構面具有邏輯流程與因果的關係:即是良好的員工技術可以改善內部流程,而一個好的內部流程可以增加客戶的滿意度,而很高的客戶滿意度則會反應在財務的報酬率上。最好的平衡計分卡不只是蒐集一套關鍵性指標或成功性因子而已,一個結構嚴謹的平衡計分卡,應該包含一連串連結的目標和量度,這些量度和目標不僅前後連貫,而且互相強化。若要具體比喻,那麼用飛行模擬器來形容計分卡,比用儀表板貼切得多。計分卡像飛行模擬器一樣,應該包含一套複雜的變數因果關係,包括領先、落後和回饋循環,並能描繪出策略的運行軌道和飛行計畫。

 

肆、平衡計分卡的重要效益:

一 、管理策略的最佳工具

1.策略方向明確化,資源分配合理化

2.及時管理偵測異常,提升決策支援能力

3.平衡績效衡量,結合長期策略

4.驗證分析因果,策略動態管理

     二 、內部流程效率的改善

1.績效衡量客觀量化,績效管理分層負責

2.提供即時資訊,活化營運資料利用率

3.領先績效指標,動態預測模擬

三、企業文化的養成

1.具體溝通平台,凝聚全員共識

2.管理語言一致,提升溝通效率

3.共同語言,提升管理效率

 

伍、教育訓練是組織變更與學習型組織的必要投資

平衡計分卡的最後一個構面「學習與成長」,往往是組織面臨改革是最棘手的部分。很多企業在平常營運穩定時,常存有一個很不應該的觀念──認為教育訓練是企業的負擔,所以不願多付出。正因為於平常不願多花心思栽培員工,因此,在面臨外在環境(競爭對手遽增、顧客消費行為改變等因素)促動組織不得不進行變革時,員工因為長期處在同一個工作崗位上,沒有機會學習其他的新觀念與新做法,因而產生抗拒變革的心理。就因為如此,使得員工成為組織變革的絆腳石,追根究底,企業要付出更大的成本。因此,企業在平時就該多給予員工教育訓練的機會,不僅可以培養各部門的種子菁英,而且在企業面臨必要的變革時,這些平常就受到公司培育的這一群人將是疏通變革的關鍵人物。教育訓練對公司而言,不但不是負擔,而是一項寶貴的投資,同時也是組織因應變革的一劑良方。

 

陸、平衡計分卡之實施:

     平衡計分卡的實施,以策略聚焦的組織最為合適,其成功的關鍵有下列五大原則:(1)高階主管的支持,領導動員組織變革,公司藉由高階主管的領導及統馭,有系統地將各分公司,事業單位及支援部門連接到公司整體策略上,亦即變革→全體動員參與→新事業→新策略→新文化。(2)要能將策略面化為執行面語言,利用策略地圖,平衡計分卡架構「策略形成邏輯」(3)將組織連結至策略,去除本位主義,發揮績效。(4)使策略成為不斷的循環機制與流程,將策略預算與短期營運預算連結double-loop process要能建構feedback機制(5CEO的魄力與決心,使策略成為每人每天的工作,實施策略宣導,使策略透明化,實施績效衡量,個人計分卡→部門計分卡→事業部門計分卡→公司計分卡→集團計分卡,連結獎酬制度。

一、適用BSC之企業:

企業實施平衡計分卡必需具備一定的條件,如果因為準備不夠充分或員工整體的能力欠缺等,企業盲目的引入平衡計分卡很可能陷入失敗的尷尬局面。從實踐經驗看,平衡計分卡主要適用於具有以下特徵的企業:

    1)組織的策略目標能夠層層分解的企業

      從組織層次上來看,企業績效還可以劃分為員工個人績效、團隊績效和總體績效等三個層次來量度。所以平衡記分卡必須將公司、部門和個人三者的利益結合起來,即能夠把組織內部的部門、工作組、個人的目標達成一致,其中個人利益能夠服從組織的整體利益,這是平衡計分卡研究的一個重要前提。我們可以以平衡計分卡為經,個人績效發展為緯,促使個人績效發展與組織目標策略相連結,以建構一套客觀的量化指標,將企業的願景與使命透過平衡計分卡的財務、顧客、內部流程、學習成長四大板塊構成整合。

    2)面臨競爭壓力較大、處於轉型或快速膨脹的企業

      經濟全球化的一個直接影響就是使所有企業面臨著不斷加劇的競爭。如今我國已經加入了WTO,競爭壓力更大,許多具有超前意識和競爭意識的企業已經為適應加入WTO而應變;也有許多有識之士正在為我國的產業如何擺脫落後局面出謀劃策。這些都說明了競爭能夠促使大家不斷地改變自我。競爭的壓力是企業謀求發展的內在動力,這正好是平衡計分卡得以實施的內在原因。但採取行動必須以競爭被企業所感知為前提條件。如果競爭壓力較大,但企業尚未感知,這種競爭也是不會形成發展動力的。對於這樣的企業,員工不可能很好的配合,如果管理者為了趕時髦而引入平衡計分卡,就如同給牛車安上飛機用的輪胎,不會有積極作用力。

     3)以目標策略作為導向、欲提高組織策略管理能力的企業

      當企業的長遠發展樹立了目標之後,策略的作用就是為解決「如何才能達到這個目標」的問題提供思路。如果不以策略為導向,平衡記分卡和其它的考核方法沒什麼區別,平衡計分卡的成功之處就是將企業策略置於管理的中心,將普通績效管理與策略管理相結合,所以企業要應用平衡計分卡,必須以企業策略作為的導向,欲對現有的策略管理加以提高。即使企業還沒有制定出有效的策略,引入平衡計分卡,也可以幫助企業重新認識和制定企業的策略。

     4)適用於具有協商式或民主式領導體制的企業

      在激烈的競爭中,採用平衡計分卡要求企業必須採取「四輪驅動」(前輪是員工的積極參與,後輪是管理者的管理)模式,唯有這樣,才能使企業機動靈活、反應快速地運行於市場經濟之中,而不會陷入經營管理失敗的泥潭之中。平衡計分卡必須在民主式管理風格的企業平台上運行,使員工能夠充分參與企業策略的制定與實施,如果一個企業尚不是民主式管理風格,則在實施平衡計分卡的過程中,隨著員工參與度的提高,可以將其轉變為民主式的管理風格。從這一意義上來說,平衡計分卡不僅具有業績評價功能,還具有改變企業文化的作用。

      5)成本管理水平較高、業績管理存在問題的企業

       平衡計分卡要求衡量出一位顧客給企業帶來的利潤是多少,並且對為求利潤而採取的短期行為都可展示出來,這個功能在傳統的成本管理方法下是不能實現的。如果一個管理成本較高的企業實行平衡記分卡後,成本管理水平沒有變化,勢必增加管理成本,有可能得不償失。只有引入新的成本管理方法和作業成本法,規範正常的創造業績與實現利潤的行為,才能真正發現每一位顧客所能給企業帶來的利潤情況。當然,除了成本之外,企業還需要注重產品的質量及其他一些影響顧客的因素。

二、平衡計分卡最主要的功能是「轉化策略為行動」,連接指定策略與訂定指標間的缺口,從願景、策略開始,考慮四大層面,作為貫徹策略的工具,亦即要將焦點集中於策略上,並將行動方向與之結合,將策略轉化成營運術語,將公司連結到策略,使策略成為一個營運過程並與預算制度結合,將預算撥給最有效益之專案計畫或行動方案;此外,要透過高階主管的領導,驅動公司變革,使策略成為每人每天的工作。。

三、平衡計分法不只是單純地進行衡量,它還是一種在產品、程序、顧客和市場開發等關鍵領域有助於企業取得突破性進展的管理體系。它解決了傳統管理體系的一個嚴重缺陷:不能把公司的長期策略和短期行動聯繫起來。但是,平衡計分法不是一塊適合於所有企業或整個行業的模板。不同的市場地位、產品策略和競爭環境,要求有不同的平衡計分法。KAPLANNORTON1993)說:「每個組織皆是獨一的,皆有其BSC的獨立步驟。」各單位應當設計出各有特點的平衡計分法,以便使之與自己的使命、策略、技術和文化相符。實際上,檢驗平衡計分法是否成功的關鍵,在於其透明度。

四、平衡計分卡的實施步驟,在建立平衡計分卡之初,須先成立「平衡計分卡推行小組」,以匯總出企業完整的信息及企業的近期目標及長期策略,再依下列實施步驟推行平衡計分卡:

1.籌備階段,2.第一次訪談,3.第一次主管討論會,4.第二次訪談,5.第二次主管討論會,6.第三次主管討論會,7.實施階段(完成實施計畫),8.定期檢討與複核。

     五、在實際應用過程中,企業需要綜合考慮所處的行業環境、自身的優勢與劣勢、機會、挑戰以及所處的發展階段、自身的規模與實力等,藉由不斷的溝通,尋找組織中的關鍵問題,建立標竿制度,作為合理的目標基礎,並與獎酬制度相結合,以產生鼓勵效果,並制定需使各參與人員以具體目標為導向的規劃與設計。外商成功實施平衡計分卡企業的經驗,一般包括以下步驟:

  1.公司的願景與策略的建立與倡導。公司首先要建立願景與策略,使每一部門可以採用一些績效衡量指標去完成公司的願景與策略;另外,也可以考慮建立部門級策略。同時,成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的願景和策略,並建立財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面的具體目標。

2.績效指標體系的設計與建立。本階段的主要任務是依據企業的策略目標,結合企業的長短期發展的需要,為四類具體的指標找出其最具有意義的績效衡量指標。並對所設計的指標要自上而下,從內部到外部進行交流,徵詢各方面的意見,吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協調完成之後,使所設計的指標體系,不論在公司、事業單位、部門以及個人層級都能達到平衡,從而能全面反映和代表企業的策略目標。

3.加強企業內部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各層管理人員知道公司的願景、策略、目標與績效衡量指標。

4.確定每年、每季、每月的績效衡量指標的具體數字,並與公司的計劃和預算相結合。注意各類指標間的因果關係、驅動關係與連接關係。

5.績效指標體系的完善與提高。首先對於平衡計分卡在該階段應重點考察指標體系設計的是否科學,是否能真正反映本企業的實際。其次要關注的是採用平衡計分卡後,對於績效的評價中的不足之處,以便補充新的測評指標,從而使平衡計分卡不斷完善。最後要關注的是已設計的指標中的不合理之處,要堅決取消或改進,只有經過這種反覆認真地改進才能使平衡計分卡更好地為企業策略目標服務。

六、實施BSC一定要遵循以下幾項原則:

1.宜粗不宜細。平衡記分卡的目的是為了均衡地改善業績,而不是為了考核而考核,更不是用這樣一個工具去管制員工。

2.不拘於形式。比如:一個二級單位,一二月份可能是它的生產淡季,那麼這時它可能會在這個時期集中精力於員工的培訓與發展,也可能在這兩個月就完成了全年的培訓指標,而二三季度它可能會全力以赴於銷售。平衡計分卡絕不是每個月都要均衡地去抓四項指標,更不是每項指標都是均衡的,它四項指標的設定是隨著策略的變化而變化,根據單位、部門責任的不同,策定權重的。

3.不在小節上糾纏。在推行的過程中不要怕有問題,要允許它有一個完善的過程。
  
平衡計分卡是一個針對組織的年度目標考核體系,它關注的是企業內部的業務流程、外部的經營環境建設、短期與長期目標,尤其是長期目標。因此,實施過程中至少要在半個年度有一次模擬考核,目的是發現問題、解決問題,以確保年度目標達成。對於個人考核,員工的日常考核還是應嚴格按照單位編制說明書規定的職責,確立KPI以保證其工作正常運行。KPI考核與BSC應該是相互補充、相互促進的共同體,因為KPI是維繫日常工作運行的,而BSC的目的則是保證年度目標的達成。

柒、平衡計分卡+績效管理+激勵系統

   企業要開發出關鍵考評指標的平衡計分卡,必須把這些目標逐層分解、落實到各個部門和每一位員工。部門根據公司的平衡計分卡設定部門平衡計分卡,每位員工再根據部門的平衡計分卡設定自己的計分卡。這個方法幫助公司所有員工清楚公司目前的狀態,並激發他們實現公司既定目標的積極性。第二步就是開發或重新設計公司的績效管理系統,使其和平衡計分卡、能力發展模式和薪酬體系相結合。績效管理系統包括兩個評估方面:平衡計分卡目標和能力發展目標。績效管理系統還需要和浮動薪酬相掛鉤,這樣員工將會更多地關注部門績效,在平時無形的工作中,逐步朝著正確目標去發展,明白自己的努力將會幫助企業達到目標。

    平衡計分卡是一個管理系統,而非只是一個考核系統,使組織能清晰地規劃願景和策略,並落實成具體的行動計劃,它既為內部業務流程,又為外部客戶提供及時的反饋,以持續改進策略績效和成果。系統完全配置後,平衡計分卡就把策略規劃從一個學術型轉化成了企業的神經中樞。「平衡計分卡實際上更是個策略管理工具,而不只是簡單的人力資源管理,因此最需要瞭解它的其實是企業的高層。」平衡計分卡與傳統績效管理最主要的區別在於:它能夠把企業長期發展策略和短期的績效管理聯繫起來,從而構建起企業策略執行的基礎架構。平衡計分卡能夠科學地把驅動指標和結果指標結合起來,「如果企業的個人成長以及流程這兩個驅動指標做得非常好的話,那麼財務、客戶這些結果指標自然就會上去,兩者是有因果關係的。」由於平衡計分卡是從企業的策略與價值定位出發設置的,因此企業的策略目標可以通過逐層分解的細化指標,同每個部門以及員工的個人工作結合起來,並可以及時反饋,進行調整,從而成為一種有力的策略管理工具。

平衡計分卡績效管理系統與傳統績效管理系統的區別主要在於:

一、平衡計分卡把企業策略和績效管理系統聯繫起來,是企業策略執行的基礎架構。

二、平衡計分卡在四個方面建立公司的策略目標:財務、客戶、流程和個人成長。

三、傳統的績效考核一年只做一兩次,和企業的策略執行脫節。

四、平衡計分卡幫助公司及時考評策略執行的情況,根據需要(每月或每季度)實時調整策略、目標和考核指標。

五、平衡計分卡能夠幫助公司有效的建立跨部門團隊合作,促進流程的順利進行。

六、平衡計分卡考評體系為其他管理工具的實施,例如流程重組和6Sigma打下了基礎。平衡計分卡方法不是一個新概念,也不難理解。許多跨國公司多年來一直把它用作主要的管理工具。然而要成功的實施它卻不是一件容易的事,需要適應國情,建立可以跟蹤和衡量的績效考評指標,以及縮短操作時間。

 

捌、用電腦資訊系統輔助平衡計分卡

平衡計分卡對於企業提高業績是個非常有用的工具,但是有一點需要注意,關鍵指標考評數據的採集和績效工資的計算,將帶給企業考評小組非常大的工作量,甚至將影響員工的日常工作,為了解決這一問題,宜設計一套電腦系統,該系統是基於網絡,無須在客戶端進行安裝,只要將平時考評數據輸入,系統就會顯示公司、部門以及個人的平衡計分卡;跟蹤員工的能力發展目標,自動計算個人、部門的績效分數,並最終計算員工績效獎金。本系統允許權限設置,員工和員工之間都應有相互的保密性。系統功能應能夠靈活地存取數據並生成報告,由客戶靈活控制。該系統應使高級管理人員能夠定期檢查公司的策略和平衡計分卡(按月或按季度),並且能夠根據市場環境的變化及時調整策略和目標。由於外部環境因素(客戶、競爭和合作夥伴)隨時在變化,企業要想做長勝將軍應具有靈活應變能力,及時調整策略和目標以迎接市場的新挑戰。

 

玖、結語

平衡計分卡系統是一個策略管理系統,不只是一個人力資源項目。成功的實施平衡計分卡,最重要的因素是高層管理人員的決心、支持和推動,其責任是要確保平衡計分卡系統得到成功的實施。而人力資源管理專員則需提升到策略高度,使之成為企業高層管理人的合作夥伴,保證平衡計分卡的成功實施。其他重要的成功因素包括設定與企業策略目標相聯接的合適的策略目標、指標、行動計劃和任務,這需要跨部門團隊合作,連接企業策略和績效管理、能力發展以及浮動薪資。還需要一個有效的電腦系統以減少行政性事務,因為有效的電腦資訊系統能夠及時跟蹤三個層面的績效:公司、部門和個人,讓高層管理人員可以分析績效並對企業策略和平衡計分卡作適當調整以實現既定業績目標。

總之,平衡計分卡是對一般企業的策略需要所設計的,財務指標是企業最終的追求和目標,也是企業存在的根本物質保證;而要提高企業的利潤水平,必須以顧客為導向,滿足顧客需求,提高客戶滿意度;而要滿足客戶,必須加強自身建設,提高企業內部的運營效率;而提高企業內部效率的前提是企業及員工的學習與創新。也就是說這四個方面構成一個循環,從四個角度解釋企業發展中所需要滿足的四個因素,並通過適當的管理和評估促進企業發展。而當某一個循環結束後,企業又會面臨新的策略目標與穿越策略轉折點、穿越死亡之谷,又開始新的創新,新的循環。在十倍速時代,利潤策略、顧客策略、內部行為策略、學習策略以及動態辨証,由上而下的行動,由下而上的行動,兩者之間的平衡,和新的產業地圖,可以說是攘括了一般企業在發展中的幾個關鍵因素,值得吾人重視之。

 

 

 

參考資料:1.中山大學 EMBA-7,張瑞當教授平衡計分卡之探討與運用

          2.朱道凱譯平衡計分卡(The Balanced Scorecard

          3.2000 Learning & Development

          4.Cover Story 吳怡銘撰寫之組織變革管理指標-平衡計分卡(BSC

          5.丁志達譯績效管理(Performance Management)揚智書局商學叢書

          6.趨勢管理(MBA教材研究中心)(讀品文化)

 

 

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