對策略聯盟或購併的評論與問題–上 溫在春

一、    策略聯盟:

何謂策略聯盟,策略聯盟(Strategic Alliance)的定義很多,但簡單地來講,所謂策略聯盟就是兩家或兩家以上的企業,基於公司策略的考量,或基於雙方相互的需要,經由訂定合作的協定來分享彼此專長的能力或資訊以建立長期的夥伴關係,並藉以達成雙方的策略目標(Porter & Fuller, 1986;Harrigan, 1988)

由以上這個定義可看出策略聯盟的三個基本特性:(1)企業間合作與互賴的夥伴關係;(2)策略目標的考量;(3)正式協定的契約關係。

  ()策略聯盟的方式與基本模式:

1、方式:

   企業透過聯盟方式整合進入世界經濟。企業聯盟的方式很多,比

   方少數參與、合資企業、研究與行銷財團、以子公司或特別方案

   合夥、交叉授權等。合夥對象將不限於企業體,也可以是大學、

   保健機構及地方政府這類非企業組織。

2基本模式:

 同業/異業學習型合作

 同業互補合作提昇競爭力

 異業互補合作提昇競爭力

 異業互補合作開創新的經營模式及產品線

 同業合作建立產業標準

 技術分工合作

 上下游合作

 聯合產、銷、採購

 異業聯合品牌

 同業合作開發市場

 11企業網路

  () 策略聯盟的環境:

  1.許多中型、甚至小型的企業,都必須活躍於世界經濟中。為了在

 

    一個已開發市場維持領導地位,他們必須逐漸在全世界這類市場

    中,建立起龐大勢力,而中小型公司很少擁有足夠的財力或管理

    資源,在海外設立子公司或收購公司,聯盟就成了新途徑。

  2.邁向聯盟趨勢的背後主要動力是技術及市場。過去,技術很少重

    疊,電子業者不需要了解太多電機工程或材料學的知識,造紙廠

    也沒有必要知道太多造紙機械或紙張化學問題,電子通訊自給自

    足,投資銀行的情形也一樣。

        如今,即使是大型企業,也無法再從自己的研究實驗室獲得所有、

        甚至大部分所需的技術。因此,製藥公司必須和遺傳學者結盟;

        商業銀行必須和證券承銷商結盟;像IBM這類電腦硬體製造商,

        必須和小軟體商結盟。某項技術成長的速度越快,相關公司就越

        有必要締結這類聯盟。市場也以類似方式在快速變遷、合併、交

        錯及彼此重疊。

      3.資訊主義組織軌跡的策略聯盟:

       (1)策略聯盟只關注在特定期間、市場、產品及價值活動,協定未

          涵蓋的部份並不排除競爭。

       (2)這種情形在高科技產業裡特別常見,因為研發成本很高,在以

          創新為競爭武器的領域中,不易取得專屬資訊,行銷通路和資

          金來源經常被拿來交換科技和製造技術。例如,微電子的JESSI

          計畫中的菲利浦、湯姆笙(Thomson-SGS)、西門子公司。

      4.策略聯盟主要原因歸納如下:

 填補現有市場與技術的差距

 將超額的製造產能轉變成利潤

 降低進入新市場的風險與成本

 加速產品的導入

 產生規模經濟

 克服法律與貿易障礙

 延伸現有的營運範圍

        當要撤出營運時,可降低成本

      5.以經營角度看策略聯盟主要目標分為三大類(Harrigan,1988;

Merrifield 1989)

 

(1)提升企業經營效率

1增加產品服務的價值

2強化營運的能力

3降低風險、分攤成本

(2)達成企業的策略目標

1擴大市場的獲取能力

2形成進入者的障礙與打擊非聯盟成員

3形成經濟規模,提高議價能力

(3)達成資源基礎的提升

1透過技術共享的夥伴關係,可以彼此學習夥伴企業的核心競爭能力,快速或大量的引進新技術,或結合各公司的優勢資源以達綜效。

2建立財務上的優勢:除了降低與分攤成本外,透過良好的夥伴關係也可以獲得財務的支援。

  ()聯盟注意事項:

  1.聯盟雖然有其必要性,卻不是輕而易舉的事。關於目標、策略、政

    策、彼此關係、文化差異以及人力問題等,在締結聯盟時必須特別

    加以釐清,也必須就何時聯盟及拆夥問題,事先達成協議。締結聯

    盟時若能越早發現問題,就會越成功。

  2.締結聯盟之前,必須釐清本身的目標及「聯盟」的目標。大家是否

    希望該合資企業最終成長為一家個別、自主的企業?是否能容許或

    甚至鼓勵合資企業,和母公司之ㄧ或兩者競爭?如果容許競爭的話

    ,要在何類產品、服務及市場競爭?應該如何經營合資企業的問題

    ,必須在事先達成協議,比如利潤是否歸合資企業?或者應儘早送

    回母公司?合資企業是否獲得發展本身的研究?或者該企業只能

    和母公司簽約進行研究?研究成果又應歸入何人名下的專利等。

  3.不管合資企業採取何種特定形式,都必須單獨從事管理。不管這種

    聯盟採取何種法律形式,都必須由合夥之一方負責管理,不能交由

    委員會代管,而且一開始就應該清楚地確立:只能以績效來衡量負

    責管理這家合資企業的人。他們個人必須對合資企業負責,而不是

    對母公司負責。合資夥伴必須在自己的組織內,對合資企業及其他

 

    夥伴的關係預作安排。即使合資企業明白自己隸屬於母公司,其經

    理人必須能直接接觸母公司中某位做決策的人,而不用透過層層管

    道傳達。在大型組織中一般最好的處理方法,是將所有這類「危險

    的聯絡」交付給一名高級主管負責。

()聯盟的危機

對於中小型的企業來說,「企業聯盟」逐漸成為走向國際化及建立大 企業的途徑,也是擁有多種技術的方法。國際企業的聯盟日益常見,合資企業、少數股份(尤其是交錯股份:每位合夥人握有另一位合夥人同等比率的股份)、交換使用產品權利、知識協議、企業組合等,都具體推動這種趨勢。然而,聯盟也是一種危險的關係,甚至是致命的難關。聯盟運作時,合夥雙方的要求可能並不相容。任一方可能對該由什麼人經營合資企業、這些人應該來自何處、又該向哪一方效忠等問題,持有不同的看法。這類歧見通常極難化解,應該事先加以防範。

 () 策略聯盟成功的要件:

   1.參與聯盟者(結盟者)應彼此真誠相待。

   2.結盟者的核心專長應能相容與互補,讓1+12

   3.結盟應著眼於長期的利益,而非短期的利得。

二、購併:

  ()對購併應有的認知:

1.  購併者斷言一家公司必須為追求績效,而不是為管理階層的利益從事管理,這絕對正確;不過,他們將「績效」定義為只是為股東追求立即性的短期利潤,這就大錯特錯了。這種觀念迫使公司所有其他階層─尤其是管理級專業員工─均必須滿足只對企業短期報酬感興趣的人。

2.  購併者之所以錯誤,原因也在於立即性股東利潤並不會創造最大財富,這點如今已獲得證明。創造最大財富的前提是在短期及長期間,求得一個平衡,這正是管理階層的職責所在。

3.  著手購併的搜尋流程之前,買家必須對企業自身的定位、能力與選擇,做過周延的策略分析。

4.  購併因背景的不同,可分為許多類型,例如,是屬於保護或拓展領域。

5.  購併評估,需要檢視購併者及被購併者兩者的價值鏈是否能夠互補(或有重複之處)

6.  整合是購併過程中的關鍵階段,其中有經濟價值被破壞的可能性。

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