對策略聯盟或購併的評論與問題–下 溫在春

()合併與購併的策略評論:

1.  優質成長多是由內產生,透過產品與服務的差異化來填補新出現或未滿足的需求,為顧客創造價值;除了能提升營收,還可增進獲利,而且能長期持續,不至於動用過多的資金。藉著購併與財務操作,使營收暴增,只會將成長置於隨時可能崩塌的基礎上。許多購併能帶來一時的效果,例如削減重複成本,但是在營收成長率上,幾乎不曾看到任何顯著改善的案例。

2.  優質成長兼顧獲利性、有機性、差異性、永續性,能在長期間內提升股東價值;反之,劣質成長卻會摧毀股東價值。優質成長的基礎源自回應消費者新需求或未獲滿足的需求,提供差異化產品與服務。

3.  相較於透過一連串大型購併帶來的成長,優質成長的長期成效更佳

,風險較低,而且不致讓公司背負鉅額負債或面臨現金週轉的危機。

4.  購併行動並非一無是處。有時組織規模大小的確攸關重大;然而有機成長依然是企業該走的路。

5.  有機成長能使公司股票有較高的本益比,因此當業界盛行合併時,公司在購併行動上會比競爭者更占上風。

6.  購併的引進常會因其組織結構與文化不相容而失敗,必須因應本身文化、歷史背景、競爭需要來採取最佳方案,另外購併在文化與價值上的差異、領導認知不同也可能使得被併購公司人才流失。

  (三)購併附加價值的確保:

     1.為什麼有那麼高比例的併購案未能為買方股東帶來附加價值,究其

       失敗原因包括了缺乏策略焦點和未能清楚定義創造股東價值的評量

       標準,此外,在評量購併案之成本和效益時和研訂報價過程中缺乏

       明確的工作紀律也是導致失敗的主因。

     2.買方必須很清楚自己的策略並確認購併對象符合自己的策略需要,

       接著還必須為購併案找出價值驅動要素和問題點,然後,為每一項

       價值驅動要素和問題點進行徹底的財務評估分析,以判定購併案的

       整體價值。在評估過程中,務必為價值驅動要素設定目標,並要求

 

       買方公司的經理人在合併公司實踐達成之。

 3.收購如何確保創造出購併案的附加價值,歸納有下列各點:

1)確認購併案有策略上的意義,符合自己的成長策略之需要。

2)鑑定找出價值驅動要素。

3)為每一項價值驅動要素設定績效目標。

4)以價值驅動要素之績效目標為基礎,使用現金流量折現法(DCF

     來評價購併案。

5)根據購併案之期望投資報酬率來為購併案設定上限價格,超過

     撤退

6)使用財務倍數來設定標竿價格,以利於談判。

7)選擇最能創造價值的付款方式。

三、問題:

 1.最佳併購策略:聰明的交易撮合者,無論景氣好壞,都會有計畫的

   進行收購,低買、高也買,所謂頻繁型買家,他們賺錢成功的關鍵

   為何?又在事業出擊收購中,公司如何監督制衡?

 Answer:創造長期股東價值最為成功的公司,往往是無論景氣榮枯皆持續收購者,他們對待收購,就是以平均成本法進行投資者(cost averager;又稱定時定額投資人)對待共同基金的方式一樣;逢低時買進,市場行情揚升時亦買進,總而言之,他們是有計畫購買:當景氣繁榮、股票飆漲時,他們是贏家﹔即便是經濟衰退,他們也會以賤價趁機撿便宜。

頻繁型買家擅長於從高風險的交易中安然脫身,在公司中,每項交易無論規模多小,都應交由一位處事冷靜的主管詳加審查。這麼做的原因是:即使某項收購案看似有欠考慮,但是有利害關係的各方,通常會在強大的誘因的驅使下而堅持完成交易。有些公司每項交易必須獲得公司內三位高階主管其中之一的認可。有時大型交易則需董事會正式核可。

 2.企業調查負面綜合效益有哪些?影響為何?(P.85)

 

 Answer: 企業調查小組除了檢驗達成正面綜合效益的成本以外,也需要考慮合併的兩家企業之間的潛在衝突,是不是會有侵蝕收入或增加成本這類負面綜合效益。負面綜合效益的影響,諸如系統不相容、文化、價值觀、合併後員工擔心被裁,晉升機會滅少,滅少對核心事業注意。

 

 3.交易的策略邏輯是依據競爭的4C進行調查

(1)         顧客(customers) (2)競爭對手(competitors)

(3)  成本(costs)     (4)能力(capabilities)

上述考慮的能力所指為何? (P.80)

    Answer:有效的收購者永遠不忘記它們買的不僅是一張損益表(P&L)與一張資產負債表 (balance sheet)而己,它們也買下管理專業能力。亦即文化、流程、資源、價值的統合考量。能力或許不易評估,不過對任何一家公司而言,視能力為理所當然而不加評估都是大得無法承受的風險,因為能力可以決定一家公司進行「收購後策略」(post acquisition strategy)的成效。收購者應該自問:「目標公司」擁有那些能創造明確顧客價值的特別技巧或技術?它如何借力使力(leverage),運用這些核心能力?在技術與人力上進行什麼投資,能有助於鞏固現有能力?公司可以放棄什麼能力?評估能力的作業也包括觀察什麼樣的組織結構能使公司最有效地實行策略。組織的一切其他層面(如薪酬、獎勵、晉升、資訊流通、權限、與自主)應如何與策略配合,這也是十分重要的。

 

 4.如果企業應用他們擅長的策略進行購併或聯盟,專業化造成的問題

   為何?如何解決?(P.104)

 Answer:專業化(specialization)也會造成問題,因為握有鐵鎚的企業總會把每個目標都看成釘子,亦即習慣成自然。由於大多數公司是發展出聯盟或購併技巧,它們常會執著於自己擅長的領域。即使不恰當,它們仍然會堅守自己喜愛的策略,因而做出拙劣的選擇。聰明的企業經由發展處理購併和聯盟兩方面的技巧,而能避免此類錯誤。

 

 5.當企業必經藉由綜合人力資源來產生綜效時,購併與聯盟何者為佳

 

   ?舉例說明(P.101)

 Answer:當企業必經藉由綜合人力資源來產生綜效時。避免購併是不錯的構想。研究顯示被購併的公司的員エ變的不具生產力,因為他們不願為掠奪者的利益工作、而且認為自己喪失自由。事實上,在購併之後,人員會掛冠求去。兩項研究顯示企業購併擁有大量軟體資產的公司之後在三年期間損失的價值要大於那些主要是硬體資產企業的買主這類案例不勝枚舉。1997年「國家銀行」(NationsBank,現在是「美國商業銀行」(BankAmerica)買下了「蒙哥馬利證券公司」(Montgomery Securities),這項整合過程未能慮及商業銀行和投資銀行間的文化和薪酬差異。重要員工爭相求去,「美國商業銀行」從未在這筆購併行動中得到任何好處。

 

 

四、參考資料:

  1.成長力:持續獲利的策略/瑞姆•夏藍著

  2.杜拉克談未來管理/彼得. 杜拉克著

  3.競爭策略:產業環境及競爭者分析/波特著

  4.大師解讀策略/湯尼•古倫迪

  5.財務決勝負/納瑞雅南、南達合著

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