研讀策略性撤資的藝術心得體認—上 溫在春

THE ART OF STRATEGIC DIVESTMENT

研讀策略性撤資的藝術心得體認 ——溫在春

壹、前言

一、撤資(DIVESTMENT)的定義:

    出售部分企業資產,結束或自行縮減營運的決策(坎貝爾與古德

1994)(天下雜誌出版Gurus on Business Strategy 大師解讀策略)

 

二、RESTRUCTURE公司改組:

(一)    STRUCTURE組織結構:指能夠善用人力資源,不花費額外成本,精簡省時地傳達策略的組織架構(錢德勒,1962)

(二)    Restructure公司改組。

(三)    在面臨經濟風暴時,許多公司以改組策略因應。改組的目的在

於下列三點:

     1.削減成本(Slash Costs)

     2.縮減資本支出(Capital Expenditure)

     3.出售事業單位

      上述的方法不是沒有風險,過去許多公司瘦身到某一程度,肇致當經濟復甦時,已不具競爭力。

 

三、公司改組的理由,以華爾街為例:

   ()提昇短期盈餘(near-term earnings)

()增加現金,維持股息(dividends),基金重要資本的支出。

   ()付現債款很難再抵擋。

 

四、公司改組較佳方案:

   ()完全重新設計一個企業而非撤資。

   ()將所有事業單位,包括可能的核心事業列入可能的撤資表中。

()擺脫一個特別事業單位時,想想有無創新手法準備銷售。

 

()藉由驗證所有備案,出售明顯的列選單位,一個公司不僅要增加股票選擇權,而且要增加股東的附加價值機會。

貳、企業創新(成長的魔咒)

在「創新者的解答」中提到,金融市場無情的逼迫企業主管追求成長,而且是持續地、快速的成長,市場上投資人要的不只是穩定的事業,而是要求公司必須高度成長並具有未來發展性,因此當一個企業在核心事業漸漸成熟後,無可避免的必須試圖投入新的舞台,而股價也往往會反映其潛在成長性,而不只是現存的市場價值,換句話說投資人認為這些公司有潛力靠新事業創造新的成長力,反之則較不具有投資吸引力。例如在2001年時,戴爾電腦的股價中只有二十二%反映其現有資產,而其他七十八%反映了投資人對戴爾電腦創新事業的信心。然而正如創新兩難中提到企業的困境,每十家公司中大約只有一家能維持多年的成長,當追求成長的同時,無論失敗或成功,令一個相對的議題(改組,撤資)漸漸隱然而生。

 

参、企業改組與撤資:

企業會基於許多理由而必須進行改組或撤資,基於市場需求,企業不得不進行創新發展,然而市場投資人是現實的,他們除了要求公司要高度成長外,也樂於見到公司能有短期顯著的收入,以維持豐厚的股利,因此部分企業為了美化帳面或是維持母公司良好的績效,因而進行出售績效不錯的非核心事業。除此之外、更多企業進行改組的原因,是因為企業本身營運不佳,或是開創的新事業不如預期,而當整體經濟景氣狀況開始走下坡,為了縮減資本支出,因此裁撤或出售旗下事業,往往會是很直覺的第一個想法。

美國電話電報公司(AT&T),在一九八四年AT&T轉型為以長途電信服務業為主的公司,為了創造更高的股東價值,AT&T成立了電腦部門,準備涉足這兩大領域,然而這樣的決定讓AT&T每年至少虧損兩億美元,面對這樣的結果,AT&T並未撤退,並在一九九一年以七十四億美元併購當時全球第五大電腦製造商安訊資訊,然而為了經營這個併購事業,AT&T再虧損了二十億美元,並在一九九六年放棄這個遠景,以三十四億美元賣掉安訊資訊。然而這還只是AT&T其中一項,因追求高度成長而最後不得不進行出售或撤資的例子,而世界上又太多有相同案例的公司。

 

因此在這篇文章中,作者提出企業面對改組的抉擇時,應該如何訂立更周延的思考決策方向,當無可避免進行企業改組時,該如何運用正確的策略性撤資達到最佳的效益。

 

肆、公司改組的策略:

這篇文章是以提問的方式,在企業進行改組、獨立或是出售旗下企業的時候,該好好的思考以下幾個問題,以確定是否真正進行了最正確的策略,而不只是採取最顯而易見的方法。

 

一、 是否有考慮過委外代工或合作的運作模式,而不是擺脫整個企業。

全球化分工在近期已成為生產製造的重要趨勢,委外代工除了可降低成本外,簡化繁重的生產控制流程,並加速產品製造速度。因此適當的採取Outsourcing模式,讓企業從專屬生產模式轉變為開放的分工模式,將深深影響事業的成敗。

2000年春季,英國第二大食品雜貨公司,J Sainsbury 發現因為主要產品市場定位錯誤,而使的利潤比起三年前下降了百分之40,為了生存不得不進行企業改造,其做法上除了擴充銷售店家,並重新安排公司的產品供應流程,最重要的是將所有公司的IT系統進行委外維護與重整既有系統,這個動作對其資本支出立刻下降了百分之20。另一種可行且有別於Outsourcing 運作模式稱之為Cosourcing,藉由建立外在的夥伴關係,透過外在公司所提供的技術,提昇公司本身某些重要業務上運作能力的加強,也就是公司依然保有重點項目的主導能力,員工只是在運作上與夥伴公司並肩進行技術與流程的改變,以提昇服務品質,減少成本支出,例如美國電話與電報公司(AT&T)2002年初期,轉由外部夥伴來協助改變其銷售以及顧客照顧,包括電話銷售(Telemarketing)。在本案例中,合作夥伴提供AT&T科技,以提昇服務品質,其中包括在管理顧客關係上的創新專門技術,以減少顧客服務成本。

 

二、你是否想過推行更好的科技來緊縮支出,或增進生產率。

 

當企業面臨營運困境的時候,第一個想到的就是縮減支出,然而該如何縮減支出? 減少廁所衛生紙的供給,裝省電燈泡,難道該期望這樣的策略能帶來龐大的效應嗎? 利用關鍵新科技重新組織公司的運作生產流程,才是根本的降低成本做法。

本篇文章中提到的例子,世界最大的石油生產公司,利用新科技進行反向的拍賣方式,降低其採購成本。過去公司的採購部門是向供應商徵求報價,然後決定向哪一家採買。然而為了降低採購的成本,公司採用新的軟體科技,將要採購的規格公佈在網路上給所有有資格的供應商,並且設定一個出價期限,價低者得標,由於每一個競爭者都可以清楚看到目前其他競爭者的出價狀況,該公司發現,往往在期限要到的前一刻,會出現一個很低的價位,由於施行新的方法,因此這家公司降低了百分之20的採購支出。另外,由於電子市場在網際網路上提供一切自動化的交易功能,廠商的採購可以大量降低交易成本,根據英國電信(British Telecom)的統計,在採用了Commerce One的電子市集技術後,其採購成本由每單位113美元降至8美元。

 

三、 你是否將所有該進行改組的候選者端上檯面,而不是僅僅是你想擺脫的而已。

公司通常想賣掉的都是那些跛腳賠錢的子公司,然而一個好的做法應該是把所有的營運項目都搬上檯面來考量,並根據以下測驗來分類:

A:如果沒有擁有這項產業,你會想以現在的市場價值來買它嗎?如果答

案是否定的,那你當然要改組這個產業。

B:是否這個產業對公司是如此重要,以至於你不能在沒有損害公司主要營

運下脫手。

像許多啤酒釀造公司加拿大的Labatt一樣,擁有旗下娛樂事業,在本案例中該公司擁有一組籃球隊,名為多倫多藍鳥隊。在1976年,Labatt與其合夥以七百萬美金購買了多倫多藍鳥隊,只是想要利用球隊與球場設施當工具,增加啤酒的銷售量而已,然而在2000年藍鳥隊的市值已經超過上億美金,公司在那時與Belgium Interbrew公司合併,並認為該是脫離此非核心事業的時機了,最後以11200萬賣掉了藍鳥隊,資本獲利(capital

gain)1600%,但是仍然保有20%的股權以及在球隊主球場行銷啤酒的權

利。這個例子舉出了公司該考量的是出售哪一個事業才是最有利的選擇。

 

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