最景仰的企業家-半導體教父張忠謀(台灣積體電路董事長) 溫在春

最景仰的企業家-半導體教父張忠謀(台灣積體電路董事長)   溫在春 

壹、前言

七○年代全球掀起了半導體大戰,被國際媒體喻為「讓競爭對手發抖的人」,有台灣半導體教父之稱的張忠謀,十多年前,台積成立時,外界都不看好;十多年後,台積模式,國內外爭相模仿,張忠謀創造了新的產業競賽規則,他在台灣發展世界級企業,建立了知識經濟運用成功的典範。商場如戰場,在高科技發展的今天,這是一場看不到敵人的戰爭,「要打國際級的仗」,是張忠謀的堅持與心願。掀起工研院的改造革命、創立全世界第一座晶圓代工廠–台灣積體電路,揮軍境外作戰的張忠謀,冷默、神祕、嚴厲、有飛彈作戰的快準狠,一出手就要打國際級戰爭,孫子兵法有云:「多算勝,少算不勝,知彼知己,百戰不殆」,張忠謀充分掌握了機會、核心優勢與人才,在策略的轉折點上,向上提昇,而非向下沉淪。

貳、張忠謀的發跡

 張忠謀二十四歲踏入半導體產業,曾經指揮世界第一大半導體企業——德州儀器,掀起世界半導體大戰,痛殲英代爾、擊退摩托羅拉,「他一出手,就要打世界級戰爭,」他的一位部屬羅夫說。幾年前,張忠謀以在美華人最高企業主管歸國。當年五十四歲,頭髮半白,結合本地原有的半導體人才,帶領台灣進入「世紀金礦」產業,將半導體一片荒原點化成綠洲,去年產值約二千四百億元,躍登世界第四大半導體生產國,僅次於美、日、韓。習於打世界級戰爭,張忠謀每到一地,就要建立世界級單位。十二年前,任工研院院長,他領導部屬,向貝爾實驗室看齊。創立台積,要師法英代爾,他的成長策略是把一群土生土長的人,變成不可忽視的國際戰將。

多年在美國管理國際大企業,張忠謀歸國,更為家族企業盛行的國內,樹立專業經理人典範。孫子兵法有云:「凡戰者,以正合,以奇勝」,「出其所不趨,趨其所不意」。他注重策略經營,打組織戰,策略更常逆向思考,違逆潮流,是孫子兵法的複製。十年前,台積成立時,他決定以專業代工策略取勝,遠離均衡,幾乎每個人都不相信會成功,但是他掌握了科技新潮流,電腦產業的結構由垂直整合走向水平分工。十年後,台積模式,國內外爭相模仿,他成功的另一特色是公事公辦,不走後門、不走政商關係,更拒絕鑽法律漏洞,「是企業界的模範生」,但是張忠謀的成功,往往也伴隨著嚴厲、冷傲的批評。今年,半導體市場持續低迷、多家公司搶攻台積的專業代工領域。去年營收只有台積六成不到的聯電,公開點名挑戰台積的霸主地位,打出「以己下駟,攻敵上駟」的策略,以提高技術層次,大幅降價為號召。台積也以積極擴廠策略來迎戰。張忠謀面臨嚴酷考驗,他全力領導旗下企業衛冕寶座,更要乘勢大力擴展。他說:「事在人為,台灣的企業有能力做世界級」。這是張忠謀做為一個企業領導者的信心,使他能夠穩住情勢,迎接挑戰。

参、危機即轉機

在面臨企業策略轉折點之際,半導體產業曾遭受空前劇變,「經過死亡之谷,是危機,也是轉機」。在過去幾十年,全球經濟朝自由化、全球化和科技化發展,造就了亞洲四小龍。張忠謀說:在這個快速發展的時代,策略創新比技術創新重要,唯有策略創新才能創造大成功。台積電没有創造晶圓製造技術,但發明了晶圓代工模式,這就是策略創新。半導體巨人英特爾是技術創新;微軟是半策略、半技術創新,管理要與科技結合,他強調和競爭者的距離,如果處於領先,就要拉大距離,如果落後,就要縮短距離,他重視市占率,更重視相對市占率,以決定那項產品應該投資,那項產品應該停產,他的經營哲學是充份授權,組織扁平化,管理者信息互通速捷,使上情下達。他更重視知識經濟的實踐,創意與如何把知識變為利潤。此外,公司的核心價值、員工的忠誠、企業道德是張忠謀長期經營的方針。張忠謀現在是亞洲最高薪專業經理人之一,年薪加紅利超過一百萬美元。他領導的企業—台積,去年稅後盈餘一百九十四億元,是全台灣最賺錢的民營企業,平均每天賺進五千多萬元。半導體,從電話到冰箱,從太空梭到衛星,無所不在,是電子產品的心臟,市場快速成長,至西元兩千年,產值已達三千億美元,被譽為本世紀金礦產業,各國爭相投入。沈穩具有核心專長的張忠謀,正在台灣默默建構半導體王國,採掘21世紀金礦。極少公開露面的張忠謀,以長程思考、宏觀策略,以及細密的執行力見長。更在國際、國內科技產業皆舉足輕重,領導四家高科技公司—台積、世界先進、慧智、美國晶圓科技。掌握資金(公司淨值)近一千億元,相當於我國第四大企業集團,企業實力僅次於台塑、遠東、中鋼。

肆、由生產導向到服務導向

許多科技公司組織重整是出現危機,營收下降或盈餘減少,才開始再造。科技發展的一個基本原則:凡是可能的,都將成為現實。營收減少是個警訊,優勝劣敗,適者生存。大多數的轉折點都是躡著貓足悄悄靠近,一個企業再造,應該是危機還未出現前,看到警訊,就開始再造。台積是屬於後者。台積在前年達到約營收四百億,已超過十億美元。觀看國外大企業,十億美元是個分水嶺,是個轉捩點,組織前後出現截然不同模式。在此之前,公司忙著創業、忙著衝刺,是一種創業模式。十億美元之後,這個模式已不太管用,再成長下去,來到十倍速時代,策略轉折點,就必須換一個模式,組織的資源、組織流程、組織價值都要重新整合。台積感受到這是該轉變的時候。另一個原因,台積十年前創業,以生產起家,衝出了高成長業績,這是生產導向。但是現在轉為服務導向,(生產是其中一環,是重要的一環),從生產導向到服務導向,是個大轉變,組織、企業文化、員工認同的使命上,都產生極大的變化。

台積企業再造成敗,關鍵點最重要是能夠凝聚願景。張忠謀強調顧客導向,要把客戶服務做好。以生產為導向,競爭太大。國際競爭越演越烈,東亞金融風暴後,韓國生產成本降低,如果再以生產為導向,受到的競爭會更大,必須有新的策略。從這個願景與任務衍生下來,台積有很多新的配套措施。例如發展員工新的技能,抽調一些原來做技術,但有行銷傾向的人,給予行銷、市場訓練,讓台積更能做好服務導向。各階層主管,從廠長、處長到副總經理,不再只談出貨多少、良率多少,他們要出去拜訪客戶、發掘客戶需求、制定平衡計分卡指標衡量客戶滿意度,在十倍速的時代,台積電走向以服務為導向,掌握通路與市場,未來的前景應是樂觀的。

伍、台積知識管理與運用,是知識經濟典範

一、台積知識管理是掌握新世紀競爭利器。台積多年來累積了各種建廠專業知識﹐並且有系統地建檔﹑將各種建廠作業整合成標準化流程﹐並存入電腦檔案。知識管理的一個重要特色是組織中要能將知識儲存﹑標準化﹑建檔﹐同時知識要能在組織內擴散出去﹐讓沒有經驗的人來接手時﹐只要參考各種有關的工作知識存檔﹐就可立即上線。台積的成功是全體員工的集體智慧所致,台積是用central team(中央檔案)的概念來做smart copy(聰明複製)新廠。也有所謂的copy executive(複製主管)來確保其他廠的人是否做到正確的copy(複製)。台積內部也有所謂的SOP,只要工廠一建好﹐機器一搬進來﹐就會有SOP,教新技術員很快就可以上機生產。

二、台積把最好的機器設備﹑材料以及製程紀錄成為可以共用的know-how﹐並且要能把這套知識快速移植到新廠。「讓客戶覺得把訂單放在台積哪一個廠﹐都可以獲得同樣好的品質」,目前「全世界最好的建晶圓工廠的知識﹐都累積在台積的技術委員會的檔案中」。台積每個工廠都有一個技術整合的人﹐會把最好的技術與知識拿出去分享給技術委員會的成員。在台積的人事考核項目中﹐能不能將自己的工作經驗記錄﹑編碼﹑儲存﹐並與人分享經驗﹐是重要項目之一。IT扮演重要角色在儲存﹑分享方面。由於跟建廠有關的知識可以儲存﹑擴散﹐台積三廠﹑四廠﹑五廠等自動化程度已超過九五%﹐有的幾乎已達到九七%﹑九八%左右。由於自動化、科技化、全球化的結果,使得產品的成本下降,具有高度的競爭力。

三、台積先幫客戶想到方案﹐成為公司的競爭利器。台積為了保固知識﹐有一個非常安全的防範措施──每一份資料都各自存在兩個不同建築物的電腦內。台積有形的智慧資本是專利﹑資料﹑客戶檔案﹑製程技術﹑做事的方法以及營業秘密等。台積行銷業務部門目前也積極在累積知識。在台積的客戶服務部﹐客戶的型號﹑問題﹐都可以在電腦中查得到。「知識累積很重要﹐否則無法建立虛擬工廠」。知識擴散藉由討論﹑分享﹐將每個人的工作經驗以電腦編碼儲存﹐使得台積的新人很快就可以踏著前人的汗水前進,使成功不再遙不可及。

陸、知識管理需要領導人的魄力

        張忠謀積極以三大基石「願景﹑文化﹑策略」構成台積文化,所有訪客都可在台積的接待處,隨手拿到有關台積的簡介。(指的是台積的經營理念。)張忠謀常常說:「一個公司沒有危機意識會很危險」。張忠謀說。世界級的公司需要好的文化──誠信的文化。好的文化可以使企業愈挫愈勇。世界級的公司也需要好的組織,在張忠謀心中﹐一個組織要不斷創新﹐必須先成為一個學習型組織。台積之所以能不斷累積組織知識﹐並立即轉型成功﹐主因是張忠謀強勢導引台積人一定要熱愛學習﹐要台積成為一個學習型組織。

柒、終身學習

        強勢﹑冷靜﹑嚴謹﹑熱愛學習的張忠謀塑造台積熱愛學習的文化﹐因為,不學習﹑一成不變﹑沒有進步就會被組織淘汰。台積要用的一定是比較活潑﹑樂觀﹑願意學習的人。「你來﹐先上電腦測試你的性向是否外向﹐是否愛交朋友」。同時也要看英文能力﹑談吐﹑回答問題時能不能抓到重點。一個人很願意跟人接觸﹐就表示他很願意學習﹐如果他不願意終身學習﹐就表示他跟不上別人﹐可能會被進步中的組織淘汰。

捌、績效評估

        Performance Management and Development(績效管理與發展),這套制度最讓台積人不安的是﹐過去主管績效評估的分布只要有一%的不好即可﹐現在要有五%的不好;過去只要有五%的特優﹐現在要有一○%的特優──也就是要凸顯績效特優與不好的人。藉由這種新制度﹐把危機意識的基因植入每一個台積人的血液中。因為公司每年都會挑出五%表現不好的人。嚴謹的文化﹑嚴格的制度使得沒有打卡等嚴格瑣碎管理的台積﹐內部卻自然有一種自己不努力工作﹑學習就會被淘汰的企業文化。因此,所有人都在學習,學習變成不可避免,組織與人跟著成長,人才要不斷教育訓練,讓他覺得工作愉快有前景。一個公司不能光靠待遇留住人才,最重要的是還要讓他有學習發展的機會,他才會願意留下來,否則一直在折舊,是待不久的。

玖、結語

        成功的企業絕非偶然,性格與態度決定人生。張忠謀的成功是領導者不服輸的性格,專業的特質,能掌握核心產品及重視顧客價值,每到一策略轉折點,都能以快狠準及時採取新的策略,求新求變,由於台積重視終身學習,也因為如此,在面臨組織再造,新的產業地圖很快出現,組織資源、流程與價值很快獲得整合,也因此得以穿越策略轉折點,穿越死亡之谷,是21世紀知識經濟轉化為企業的成功典範,令人佩服。

 

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