研讀十倍速時代心得分享 溫在春

研讀十倍速時代心得分享  溫在春 

問題一:

您所熟悉的產業正面臨那些策略轉折點?您認為變化的力量是什麼?有那些成功的策略?

商場如戰場,21世紀是e化時代,科技進步一日千里,商業化科技產品的生命週期愈來愈短,這個世界正處於遊戲規則不斷改變的環境,傳統與習慣不斷地被商場上敵人所帶來的變化衝擊與顛覆著,它的力量往往超過既有資源所能控制的範圍,這是十倍速變化的時代,商場上很多著名公司諸如王安、Sperry Univac 、迪吉多昔日風光不再,從此在商場消失,成為歷史,這印證了企業成功的本身即蘊含了毀滅的種子,商場上有太多競爭對手,可怕的是看不到的敵人,往往以破壞性創新,一日之間,把成功的企業推向死亡。危機即是轉機,CEO首要的職責即是教導手下的人,養成抗拒別人入侵的能力,亦即做好商場上防衛的能力。策略轉折點(Strategic Inflection Points)是一個企業的基本構成要素即將變化的時候,它是曲線停止朝特定方向彎曲,開始改向另一方向彎曲的那一點,這個變化可能是往一個新高點爬升的大好時機,但危機處理不好,也可能意味著即將走向末路,策略轉折點通常起於科技的變化與競爭對手的創新。在科技世界,凡是可能的都將成為事實,這些變化與趨勢無法阻擋,必須專心致志,迎接挑戰。

轉折點是舊的結構,經營手法及競爭方式,轉變為新結構,手法、方式,各種力量的均勢均發生在巨變的時候。在轉折點來臨之前,你所從事的是老舊的行業,在轉折點之後,它便是全新的行業了,曲線在轉折點的變化,雖然幽微難辨,郤深刻而強烈,並且決不回頭。策略轉折點無所不在,即非當代獨有的現象,也不局限於高科技產業,更不是什麼不可能發生在自己身上的事。無論在那一個領域,一旦歷經轉折點,就會有贏家或輸家,策略轉折點帶來希望,也帶來威脅,「優勝劣敗,適者生存」這是策略轉折點的真正意義,然而大多數轉折點,均源自影響企業競爭力的某個因素發生十倍數變化,如競爭力量的十倍數轉變、科技的十倍數轉變、客戶力量的十倍數轉變、供應商或協力業者的十倍數轉變,乃至於某些規範制度成立或廢止所引發的十倍轉變。

  目前PC市場在低價電腦風潮下,正面臨產業的轉折點,半導體的製程技術不斷進步,資訊產品走向高整合、高效能及低價化的趨勢,電腦業由舊的垂直整合走向新的水平專業分工及廠商的策略聯盟爭取優勢,當資訊產業環境累積越來越多這類消息時,預告了產業即將變化的訊息,英特爾董事長葛洛夫呼籲大家要留意「策略轉折點」,舊的經營環境、競爭方式要消失了,新的產業結構、競爭力量即將發生巨變。當策略轉折點出現後,管理者的選擇會決定企業躍昇或走向末路,而只要企業確定了方向,不管躍昇或末路都會以十倍速的速度往前奔馳,再也没有回頭的機會。

  近年來,資訊業界出現「後PC時代」的論點,更加應證上述所提產業正面臨轉折點,綜合國內外資訊業、網路業以及通訊業的發展,未來資訊電子的產品將朝「功能單純」、「操作容易」且「價格大眾化」的趨勢演進,而且與網路關係非常密切,因此資訊家電(Information Appliance,IA)、網路應用(Internet Appliance,IA)以及專用電腦(XC)、Personal Device、PC Plus..等名詞相繼出現,來強調未來產品的無限衍生性及個人專屬性。基本上這樣的產品將會是結合資訊、通訊及消費電子產品特色,也就是所謂的3C整合,因此無論資訊、通訊及家電業者都將共襄盛舉,並以具體的營運計畫來迎接這個所謂的「後PC時代」。這是競爭者,供應商、客戶、潛在競爭者、協力業者的影響力,活力與能力的綜合展現與顧客導向市場,使產品必須滿足顧客需求,並在行銷的策略上,使顧客的需要成為想要。

根據PC業界表示,未來處理器、繪圖卡與晶片組一定會走向整合一途,也就是所說的「後PC時代」,而英特爾目前極力朝此領域發展下,推出一項產品代號Timna,將會整合CPU、VGA、L2 cache RAM及其他晶片組的功能,這是一款以高階規格介入低價電腦的商品。而最直接的衝擊將會以PC晶片組的廠商,相信國內晶片組廠商也都看到這股未來趨勢所帶來的衝擊,紛紛朝這自己所認為最佳途徑走去。這是科技的十倍數轉變時代,變化力量來自於創新與以需求為導向的商品及其所創造的效益與價值,在策略轉折點上,誰能先搶占市場,奪得先機,就會成為贏家。

 

問題二:

試說明何謂「動態辯證」?何種模式是較成功的模式?為什麼?

動態辨證是一種由上而下的行動,亦是一種由下而上的行動,可以矩陣說明。在決策的過程中,參與式的管理方式,上下無障礙的雙向溝通,就事論事的建設性對抗以及高階主管的以身作則都非常重要,這與組織領導者的風格息息相關。凡是成功度過策略轉折點的公司,似乎在「由下而上」與「由上而下」的行動間,都維持著極為恰當的辨證關係。中級幹部是擁有知識權力的一群人,他們是熟悉自己責任區的業務員或是熱中於最新科技的電腦技師或工程師,他們有公司所需的卡珊德拉,能夠迅速看出逼近的變化,並及早提出警告,由於工作性質,一有改變的風潮出現,總是第一個嗅知,因此能夠很早就了解狀況,由下而上展開行動,但是由於工作的性質,只能影響局部。例如電腦公司的生產規劃經理可以左右晶圓的分配,卻無法影響行銷策略,這些必須由高階主管由上而下的行動來偶合,才能全面發生效果,因為高階主管雖然未能及早察覺改變的風潮,但他們擁有決策的權力,組織權力,可以影響公司的決策。在一個公司裡,由下而上的行動和由上而下的行動,兩者力量大致維持平衡,就容易產生最理想的結果。在矩陣圖中,最理想的狀況,成功的模式就是右上角的那個象限,由上而下的行動強,由下而上的行動也強。

在一個活力團隊中,如果高階主管能夠在適當的時機或任混亂宰制全局,或對混亂加以節制,這樣的辨證法便可創造成就。因為高階主管如稍授權,由下而上的行動就活躍起來,進行各種實驗,嘗試不同產品策略,走向多元,經過這番創造性混亂,有一個方向逐漸清晰。此時,高階主管就應介入,節制混亂,彷彿鐘擺於適當時機,擺盪於這兩個類型之間,是穿越策略轉型的最佳途徑。

在科技產業的發展上,蘋果與王安不能控制混亂,終致由盛而衰,即是動態辨證兩股的力量不能平衡,由下而上、由上而下的溝通不良所致,蘋果公司的失敗是成功帶來的惰性,自我封閉,產品不能與其他品牌產品相容,終於在水平產業來臨之際,一厥不振;王安的失敗,在於當pc革命的聲勢來臨之際,王安博士病倒了,沒有他以強硬的手腕掌舵,又沒有任何高階主管能夠插手,釐清公司新的定位,在策略轉折點上只有走下坡,終致宣告破產結束營業。

 

問題三:

試討論您所熟悉的一家企業經歷策略轉折點之經驗?

泡沫經濟破滅後,日本家電經營方針改弦易轍,攀升策略轉折點的新高點

日本家電業在亞洲經濟不景氣中,經營策略有了重大改變,也就是說今後日本製造業已無國內及國外之分,不能再把尖端製造技術先留在日本使用,必須在全球同步上市,搶得市場先機。

在現有競爭者以及潛在競爭者的雙重挑戰之下,日本家電及電機大廠在1997年以來客戶減少,獲利嚴重衰退,為全球最大液晶供應廠的SHARP,去年的獲利比前年減少50﹪;東芝更為可觀,減少達98﹪,迫使家電業的經營來到策略轉折點,舊的結構、經營手法及競爭方式必須改弦易轍,轉變為新結構、手法、方式,各種力量的均勢發生劇變,組織的資源、組織的流程與組織的價值面臨重新整合,經由動態變證以及卡珊德拉式的建言,日本發現代理制度使通路過長,中間的轉價使到終點的零售價偏高,競爭力已遜於台灣及南韓業者。

日本SHARP發現投資30年的液晶產品,在台灣、南韓的廠商只花幾年的時間就迎頭趕上,可見開發出的技術與產品不能只留在日本,有必要在全球同步生產據點同時推出,以取得最好的銷售利基。因而日本在海外據點的生產條件,往後採用進步的設備,並捨棄過去採用由日本進口的原物料,轉用當地的原料來降低成本,生產出最好的產品,在海外市場銷售或回銷日本都有十足的競爭力。

日本家電業者覺悟了環境變遷的現實與經營策略失調與偏失,改變「成功帶來的惰性」,化被動為主動,不再任混亂作主,在企業的防護罩下重新定位,產生新的產業地圖,邁向新的經營方向序幕。東芝社長接受電視訪談時提出「總合家電脫皮」的經營方針,在策略轉折點上,今後專挑具有利潤的核心產品生產,賠錢的就關閉,賣出換取現金轉投資有附加價值的新產品,進而達到產業改造的效果。

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