EMBA-7同學徐忠耀最景仰的企業家—奇異(General Electric)公司的前CEO威爾許(Jack Welch)

EMBA-7同學徐忠耀最景仰的企業家

—奇異(General Electric)公司的前CEO威爾許(Jack Welch)

 

1981年,威爾許從瓊斯手中接下奇異董事長兼執行長的位置,接掌之初,董事會認為他個性過於衝動、行事太激烈,但是,接二連三的一次次成功的變革證明了瓊斯並沒有看走眼,威爾許擁有敏銳的眼光、洞燭先機的能力,也正由於其激烈個性的特質,才能擋得住一次次改革所引發的種種抗拒與反彈。

 

自威爾許上任後,即積極進行變革,他的改革從定位開始,他將奇異的定位由追求「規模大」改為追求「價值高」的企業,他說出了奇異「要做全球最有價值的公司」的願景。其次威爾許跳脫了「東西沒有壞,就不必修理」的舊思維,取而代之的是「在東西還沒有壞之前,要先修理」的領先變革做法。

 

威爾許「不是第一、就是第二」的經營理念,他認為企業的產品與服務在市場上若非屬一屬二,就沒有經營下去的必要,因為其在全球市場上必然缺乏競爭力。因此,除了保留奇異最具價值的核心事業外,其餘的威爾許一概進行改革、關閉或出售。此外,他打破組織的藩籬,要求每位員工都能提出建議與創意,也鼓勵員工向其他企業學習。積極落實組織學習,如果奇異某個部門的做法很成功,他會堅持其他部門也要跟進,迅速地把知識與最佳做法延伸到全公司。

 

即使整個組織內部進行了如此巨大的改變,威爾許仍是以著冷靜的口吻說著:「我不是個縱火狂,我只是站在觀測台上,看見了裊裊上升的濃煙。」

 

對一個企業來說,當組織內部無聲無息悄悄冒出煙時,可能正是企業成長快速、產品大賣、景氣大好之際,此時,沒有幾個人會察覺組織有變革、產品有捨棄再創新的必要。以奇異的核能事業為例,威爾許便要求員工先認清現實環境的不利,再尋找可行的出路。一九六○年代時,核能事業非常看好,但是到了八○年代,因為核能意外頻傳,民眾不再支持建立核電廠,使得核能事業的前景一夕變暗。當時新官上任的威爾許在參觀核能部門時,部門提出了雄心壯志的計劃,預估當年會再建造三個核子反應爐,枉顧部門已經兩年沒有接到任何訂單的真實情況,該部門在八○年一年就損失了一千三百萬美元。威爾許在聽完計劃後告訴部門,他們不只今年不會拿到三張訂單,可能永遠也不會再在美國接到任何一張訂單。威爾許要求部門面對現實重新擬定計劃,他要求團隊思考,如何將工作重心從建造新的反應爐,轉移至提供各類服務,給奇異在美國已經建造的七十二個核反應爐上。

 

三個月後,該部門依照威爾許的要求重新擬定一份計劃。結果部門雖然不再接到建造反應爐的訂單,但是卻在服務現有反應爐上做得有聲有色,一九八三年時,該部門也由虧轉為盈,淨收入成長至一億多美元。

威爾許認為自己重視的議題有很多,但是培養人才成為公司的中堅,是他最重視的一項。透過充份獎勵人才,以及裁汰表現不佳的員工,引領了公司的傑出表現。透過充份獎勵人才,以及裁汰表現不佳的員工,引領了公司的傑出表現。

 

威爾許相信,唯有培養優秀的人才,這些人才才能替公司建立優秀的產品及服務。奇異將公司的人才資源系統稱為「生命力曲線」(vitality curve),便是希望不斷替公司找出人才、培養人才。該系統要求主管將旗下員工分為三類,第一類是表現最佳的二0%,第二類是中間的七0%,第三類則是表現最差的一0%。主管必須將第一及第三類員工的名字、職務及薪資等資料交給公司,讓公司掌握這兩種員工。

 

威爾許承認,做出這些判斷並不容易,而且也不一定全然正確,有時候公司可能會因此錯過一些人才,或者失去一些大器晚成的人。但是整體而言,年復一年實行這個系統,卻讓奇異拔掉了組織中的雜草,並且不斷注入新血,建立了一支人才濟濟的優秀團隊,同時也避免了企業的官僚化。對於不同類型的員工,公司有不同的策略。第一類員工通常對工作充滿狂熱,有意願完成事情,並且願意接受新的想法。他們的加薪幅度是第二類員工的二至三倍,並且能夠獲得公司配股。如果有第一類員工辭職,公司會進行檢討,而且該員工的直屬上司也必須承擔部份責任,這種系統的留才成效很好,每年奇異失去的第一類員工少於一%。第二類員工是公司的中堅份子,為公司能否成功執行策略的關鍵所在。奇異花費許多心血讓他們成長,希望在補足缺點後能成為第一類員工,他們會獲得合理的加薪,之中六至七成的人還能獲得公司配股。至於第三類員工,奇異則不願意再浪費公司資源,他們通常最後遭到被開除的命運。

 

以下有兩個例子:

其一…..

有一次威爾許在紐約第五大道的一家服飾店買毛衣時,商店的老闆問他:「我有二十名店員,我真的必須開除其中的兩名嗎?」威爾許回答:「如果你想擁有第五大道上最好的店員團隊,是的,你應該這麼做。」

 

第二…..

美國奇異公司一位經理因表現優異被提升為副總經理,但做了二個多月馬上被撤換下來,這位“副總經理”很生氣的直接去找威爾許(總裁)申訴,威爾許淡淡的告訴他「你的表現確實和當經理時一樣賣力,但是你忘了你現在是副總經理」

 

從以上的兩個例子,便可以察覺出威爾許對於人才的任用,果斷、立即及要求嚴苛,但也因為這樣才能讓奇異不斷的倍出優秀人才,這使我覺得人一定要有不斷學習、突破自我,超越自我觀念及執行力,不能陷自己於慣性之中,到了終了成了被公司淘汰、社會淘汰的弱勢族群。

 

幾乎GE人所有共同分享的價值觀都是相當積極正面的,它代表著破除或擺脫例如職能、階級、地域、種族、性別的人,無障礙的行為只有在自信洋溢時才能發揚光大,不拘泥形式還代表任何人任何地點只要有很好的點子、新的觀念想法,都可以大膽地理所當然地告訴所有的人,且確定一定會被傾聽與珍惜,不管在任何場合,只要有好的創意都可以隨時提出,是這些讓公司變得更與眾不同這種不拘泥形式與無障礙的行為模式讓GE成為一個不斷在學習的公司,一直充滿好奇心,在全世界漫遊尋找並培養最優秀的人才,將他們塑造成對學習與發展永不滿足,每天不斷地尋找更好的創意。

 

當威爾許在1998年底宣佈:所有的奇異公司旗下企業,都要轉變成e企業時,第一個行動,就是於34萬名員工中挑選1000位Internet年輕高手,對1000位高階經理人進行一對一的網路應用家教(tutor)式輔導。

「奇異和客戶中間,GE不再需要中間人,這點上,電子商務幫了大忙,」1998年威爾許才練會key-in打字、每天要收發40到50封e-mail。今天,幾乎所有的奇異集團企業,都由e化中獲得經營效率的巨大改良--更加貼近客戶、提供更好服務,甚至,威爾許意外地指出:「還幫助GE提高某些產品售價。

 

然而,是不是光靠e化,就能成為卓越企業,「那倒不,」麥尼里指出,「企業e化,是幫助企業的既有競爭優勢更強更好。」台灣的企業,一向以膽大靈敏著稱,也都具有奇異成功的部分特徵。然而,要有奇異龐大的影響力,優先學習的,就應是大企業的視野和組織變革能力。                                                               2004/11/12

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