企業經營實境策略巡禮─以中華電信為例,以四個學派說明 part 1 溫在春、吳林茂 、蔡茂麟、翁燕生、張幼綺

 

企業經營實境策略巡禮─以中華電信為例,以四個學派說明 part 1 94年1月15日

 

一、組織概況

(一)公司簡介

中華電信股份有限公司(後簡稱中華電信)依中華電信股份有限公司條例與電信法第三十條規定於民國85年7月1日由交通部原電信總局改制成立,總資本額為新台幣964.77 億7千7百萬元,為交通部持有大部分股權之國營事業。改制之前,所有之電信業務係由原電信總局辦理;改制後新制電信總局負責電信相關政策之制定及執行,而中華電信專責經營電信事業。

中華電信的主要業務分為三大類:固定網路、行動通信、數據通信,提供語音服務、專線電路、網際網路、寬頻上網、智慧型網路、虛擬網路、電子商務、企業整合服務,以及各類加值服務,係國內營運規模最大之綜合電信業者,也是國際間電信業者重要合作伙伴,在促成全球化即時資訊溝通,全面提升社會大眾生活品質以及增強經濟社會運作上,有其貢獻。其中行動電話、市話網路、國內長途網路及國際網路等業務經交通部公告為市場主導者,故仍受電信法規有關市場主導者之規範。

交通部為了配合政府國營事業民營化政策,首先在89年7月經財政部證券暨期貨管理委員會核准股票上市且完成第一次國內釋股,並於同年10月27日正式掛牌;未來計劃發行美國存託憑證,同時國內釋股與員工釋股也持續進行。

(二)經營理念

為迎合行動電話與網際網路廣泛運用所掀起的生活行動化、寬頻化風潮,將運用既有穩固基礎,強化核心能力,並透過結盟、合作,擴大電信與網際網路效用,積極開發行動商務、網路應用,以及寬頻影音多媒體等寬頻服務,提供服務成為民眾生活的幫手,以及廣大企業的經營伙伴。

(三) 發展沿革

以時間來劃分電信總局組織上的轉變,可分為三個時期:一、台灣電信管理局時期,自民國38 年至民國70 年;二、電信總局時期,時間自民國70 年至民國85 年; 三、中華電信時期,時間自民國85 年至今。中華電信從電信總局時代改制,開啟了內部營運結構與文化,也在電信自由化的競爭下,發生質變,其組織結構是把原舊體制電信總局經營業務的部分予以變更,各組織轉型的過程,符合了形構學派所言,當具有創業精神的組織逐漸老化,以及它所屬的企業邁向成熟時,創始階段的結構被一個所謂專業經理人規劃程序的運作,為正式的結構所取代;以形構學派言,中華電信時期,其轉型策略,在IT化與網路化及民營化的衝擊下,將是一個相當激烈的過程,是扭轉形勢,也是實現新活力時機。

1.  電信管理局時期: 電信總局係於民國32年由交通部成立,而台灣電信管理局則是於民國38年4月1日成立, 隸屬電信總局之下專門負責台灣的電信業務。

2.  電信總局時期:本階段之所以稱為電信總局時代,是因民國70 年的改組之後,電信總局成為掌理台灣電信發展的實際運作組織。首先,掌理國內電信業務的台管局,依行政區域劃分為台灣北、中、南三區電信管理局,直接提供用戶服務;而長途電信管理局,係負責連接三個區管局之間的長途網路及全區無線電呼叫系統;在全球化接軌方面,國際電信管理局則負責國際電信之獨占經營;電信事業支援方面則設立電信研究所、電信訓練所及數據通信所。

3.  中華電信時期:交通部為推動電信業務自由化及電信組織公司化政策,依據「電信法」、「交通部電信總局組織條例」、「中華電信股份有限公司條例」等電信三法,於八十五年七月一日將原交通部電信總局改制為新制之交通部電信總局與國營中華電信股份有限公司,新制之電信總局專注於國家電信政策之設計與電信市場之監督及管理,不再扮演電信行政監督與事業經營之雙重角色;國營中華電信股份有限公司則專責電信事業之經營,此一重大之改制,使我國電信事業邁入新的里程碑。

(四)組織現況

為了落實「服務客戶」的政策,自90年度起,將總公司與分公司的「營運管理處」改為「行銷處」。目的在於藉此來重建中華電信的行銷體系以及客戶服務的制度,以便公司可以更有效的因應市場的競爭。另外,將原「長途及行動通信分公司」長途網路業務歸併北、中、南區分公司之市話網路業務,同時將「長途及行動通信分公司」改組為「行動通信分公司」,同時並扁平組織與簡化流程,以大幅提升維運效能與服務品質。

(五) 營運概況

中華電信所經營之業務主要為第一類及第二類電信事業,以及電信設備及器材之研發、電信工程之承攬、電話卡及IC 卡之設計製作及銷售等。由於我國的主要電信業務全面開放,中華電信為求發展核心業務,鞏固既有市場,在相關法令規定許可下調整適切的組織結構。目前在銷售方面有顯著的成長,在營運及網路規劃上也提高了效率。同時行動業務與長途業務分離後則更專注於本業之營運,至90 年8 月起又重回行動通信市場市佔率的第一位,而因在市內電話部分由於市場已飽和且佈線不易,利潤不高,故主要競爭集中在長話與國際電話方面上。

由於在全球化發展的過程中,網際網路的運用廣泛且有相當大的發展空間,特別是非對稱數位用戶迴路(Asymmetric Digital Subscriber Line, ADSL) 的推出,在政府推動民國97 年達到600 萬寬頻上網目標下,寬頻上網業務成長快速,更催化網際網路的應用服務,91 年底網際網路(HiNet)客戶數約計332 萬戶,市佔率由2001 年44.1% 下滑至43.5%,中華電信目前是台灣用戶數和營業收入最大的電信營業商。

行動通信方面自86 年新業者加入競爭後,市場呈現快速成長趨勢,迄今也漸面臨飽和,但由於一人多號現象普遍存在,行動電話用戶數仍會繼續成長,目前中華電信無論在用戶數或營收數方面均居首位。未來營運的重點是在行動和數據營收的成長上,來填補固網的損失。此外,另一重要的目標是放在降低成本與增進盈餘上,包括資本支出,營運費用及員工人數的合理化。

(六)中華電信比台積電還賺錢

  台灣99%的家中裝有中華電信的市內電話,60%的人用它打國際電話;此外,還有33%的人使用它的大哥大號碼。中華電信因此賺了多少錢?答案是:新台幣483.98億,比台積電還多!中華電信民國九十二年營收1791.43億元、稅後盈餘483.98億元。也就是說,它每做4塊錢的生意,就賺1塊錢。事實上,它的獲利數字,比台積電的472.6億還高,已經連續2年蟬聯上市電子業中最賺錢的公司。中華電信民國九十三年的成績也很亮眼:行動電話用戶數已經突破830萬,市場佔有率超過33%;ARPU(用戶平均每月貢獻費率,扣除預付卡)高達850元;ADSL用戶數更突破300萬。這些,在台灣全部排行第一。目前轉投資事業概況如表列所示。

公司名稱

資本額(千元)

投資比例

住址

營業項目

台灣國際標準電子(股)公司

440,000

40%

台北縣土城市土城工業區民生街四號

主要從事通訊交換系統、通訊傳輸設備及其他相關設備之生產、銷售、工程設計、安裝及維護等業務。

台灣吉悌電信(股)公司

500,000

15%

桃園縣龜山鄉文明一街六號

專營電信器材之製銷、通訊設備銷售及電信系統之設計施工。

美台電訊(股)公司

1,558,000

15%

新竹科學園工業園區創新二路二號

主要業務為生產、銷售及安裝數位式電子交換機系統、通訊傳訊傳輸系統、同步光纖數位系統、非對稱數位式用戶線路及其相關組件,暨提供前項產品之技術協助、維護及安裝服務;製造或銷售電腦相關產品。

榮電(股)公司

743,319

12.42%

台北縣新店市民權路五十號九樓

主要從事於電力、電子、機電、電腦資訊、醫療科技與公害防治等業務,為兼具勞力密集與技術密集多元化發展之事業。

國際電信開發(股)公司

20,000

0.05%

臺北市大安區愛國東路三一號五樓

辦理國際海纜之投資事宜,以及代理中華電信公司承辦國際海纜操作維護費之收付業務。

中華投資
(股)公司

2,000,000

49%

臺北市信義路一段二十一之三號

投資項目包括提供跨國企業數據服務、網際網路訊務轉接服務及語音批售服務等、提供全方位通信及資訊整體服務、行動商務加值應用事業、Content事業及通路業。

台北金融大樓公司

17,000,000

11.7%

臺北市敦化北路一六七號二樓

經營辦公大樓出租及購物商場。

 

 (七)經營目的與企業願景

中華電信認為處於高度資訊化、電子化、網路化、行動化的知識經濟時代, 在21世紀全球化,IT科技銳變以及網路企業興起的10倍速時代,新使命為:「生活網路化」的最好幫手、「商務電子化」的最佳夥伴、「行動資訊社會」的領導者、知識經濟時代「價值的創造者」(the value creator)。

經營的目的在於擴大客戶、投資人與員工三方之共同利益,使企業也因此能夠成長。毛治國(民90)認為要創造投資人、客戶以及員工的價值,公司內部不同層級的人員,所負擔的責任份量並不相同。首先,要創造公司在投資人心目中的價值,由於所涉及多屬策略性的決策,因此高階主管就必須負擔大部分的責任;其次,而要創造公司的服務在客戶心目中的價值, 除了市場區隔與定位、產品設計與定價等較策略性的決策之外,最主要的關鍵因素還是在第一線客戶服務的品質, 所以基層員工這時就扮演了決定性的角色。至於員工價值的創造,則應是公司上下全體員工大家共同的責任。

因此,「創造顧客」此一概念不僅是用來檢驗「公司價值」與「員工價值」的依據, 同時也是檢驗中華電信能否創造「顧客價值」與「投資人價值」的基礎。

 

二、經營策略巡禮與分析

(一)電信市場由獨占走向競爭(環境學派)-策略的形成是一種反應    的過程。環境,它本身呈現在組織面前的是一組普通的力量,乃是組織形成過程中的主要行為參與者。組織必須對這些力量有所反應,否則就會被淘汰。環境學派與其他學派不同,它們將環境看作一種影響因素,而在環境學派中,環境成為了真正的演員角色。環境學派認為,組織是消極被動的,它們花費時間對確定議事日程的環境作出反應。電信市場由獨占走向競爭,是環境之競爭使然。

1980年代興起的電信自由化,是受到當時公共事業的效率低落,以及服務品質低劣,為求改善而開放競爭所產生。然而,過去行動電話的普及率在政府開放前只有7%,探究其因並非消費者沒有消費能力或無此需求,而是基地台建設的門號數本身不符合市場規模。故待法規鬆綁,開放第二代行動通信業務之後,民營業者經營的開台填補了供需不均的市場加上用戶端設備科技的日新月異,造成了行動通信成為民生必需品,行動電話現成為全球化時尚流行的飾品,目前台灣手機用戶2510萬為全球第一,也使得電信產業成為我國另一個明星產業。

在電信自由化協定後,至今各國普遍已完成了主要的要求,使得電信產業的主管機關的角色,也逐漸由市場開放的推動者轉型為市場競爭的監督者。由此推斷,未來將是由「技術演變來協助電信服務與市場結構」,且未來科技興替的速度也將越來越快,有兩個主要的方向:一、通訊系統將由獨立、封閉的標準走向開放、共同的標準,如第二代行動通信系統的GSM 與第三代行動通信系統的CDMA (code division multiple access) 之網路相容性;二、產生數位匯流的跨業經營與整合趨勢。在開放的體系下,網網相連才能產生最大效益,諸如電信網路(含有線、無線)、網際網路、有線電視網路都將互相連結,電信、資訊、廣播電視、有線電信產業界線將越漸模糊。這種橫跨網路分界的共同平台(platform) ,正是「下一代網路」(next generation network, NGN) 的最佳寫照,而數位網路產業(digital networks industries) 的形成,目前台灣有354萬台網頁伺服器排名全球第四,上網人數876萬為全球第十三名,2002年依據ITU評比,台灣數位化指數全球第九,勢將衝擊電信業者現有的競爭優勢。

中華電信從獨占走向民營化的原因,就是要面對外部環境的變化,環境學派談到環境負責來決定適當生存的判斷標準,符合這些標準的組織就能夠存活下來,不符這些標準的組織則會被淘汰。環境學派中所提到的權變理論:經營組織的最佳實務完全依賴於組織規模、技術,其所面臨環境脈絡的穩定性,以及外在環境的敵對競爭狀況等因素而定,中華電信為了改善其經營績效,因應環境的複雜化及市場的多樣性與敵對性,以環境學派權變理論的觀點,而走入民營化的時代,其策略的形成是一種反應的過程,強迫的,逐步的,隨機應變的,環境作為一種綜合力量,是策略形成過程中的中心角色。

(二)「重新定位」的重要性(定位學派)-策略的形成是一種解析的過程。規範式的,分析現有競爭者,是有系統的,深思熟慮的,由分析的結果得到方向,是市場結構推動了定位策略,而定位策略又推動了組織結構。

企業的定位問題衍生出企業生存的基本使命:價值的創造(value proposition)。誠如Peter F. Drucker (1994)所言,企業必須清楚了解「我們的企業任務是什麼、我們的顧客在那裡?」才能正確的定位。過去電信業者是擔任「網路供應商」的角色,只是這樣的定位在全球化、IT化、網路化與電信開放民營狀況下,勢必面臨嚴苛的挑戰。首先,IT科技進展促使電信產業的解構與重整,產業分界模糊化與跨業整合的現象,其中又以數位匯流的力量為最;第二,目前電信服務業者的主要業務面臨到成長的瓶頸,語音服務的市場需求趨緩,基礎電信服務(市話、長途、國際電話與電路出租四大業務)將走入長期降價趨勢,加上3G 的前景不明,因此有必要朝價值鏈的上、下游尋找新契機,並且帶動協力廠商(third party) 的發展。

易言之,即是「把市場的餅做大」, 一旦「數位網路產業」成形,電信服務業者所能經營的範圍將是超乎想像。有鑑於此,企業應該想像價值網的藍圖,應該思考目前的定位,更應該利用本身強大的核心資源,以提高企業在價值鏈上的比重。

我們瞭解過去獨占時期的中華電信,具體使命是為國人提供普及的電信公眾服務,其性質為政府功能的一部份,不同於一般的企業。因此,對於「企業為為何存在、有何定位」的問題,答案是不證自明並且也是無庸置疑的。但是,隨著電信市場的開放所衍生出公司化與民營化的各項議題,正是中華電信所面臨到的10倍速時代第一個策略轉折點。由於開放後中華電信已經不再是市場中唯一的電信業者,而且電信服務也不再非得由政府機關來提供,因此中華電信必須「將自己定位成一般企業,並回歸到企業化經營的本質,而不再是以公家機關純粹民服務的角度做出發點」,然後重新思考如何為顧客與投資人創造價值。

  過去的中華電信是以技術為著眼點來發展電信服務,是由電信服務的可能性(possibility)來決定於電信與資訊技術的可行性(feasibility)。過去的電信服務是從屬於電信技術之下,由技術部門先決定採用何種系統,業務部門再根據既定的系統,來決定可以提供什麼樣的服務。孫子兵法有云:多算勝,少算不勝,而況無算乎?依定位學派理則,對於分析做出回應,基於服務業應以「顧客的需求」為出發點之考量,中華電信現已採取「以行銷為前導、用技術作後盾」的原則,重新定位業務規劃與技術規劃的關係,並落實到電信服務行銷的全程活動中。轉型後的中華電信公司,在組織上調整為「通路」和「產品」兩種。前者就是北、中、南分公司,負責原先的固網業務外,還要兼具行動、數據等「產品」類公司的業務銷售通路。事實上,中華電信的業務重點,目前已從固網轉移到行動、數據兩大業務。1998年時,固網佔中華電信總營收比例仍高達72.1%,行動與數據分別是21.4%和5.9%;但是到了2003年底,固網佔總營收比重降到41.7%,行動和數據分別提高到37%和19.9%。面對電信自由化的激烈競爭,基層員工也開始動起來。中華電信的同仁,結合媽祖繞境的民俗活動,用「行動櫃台」的e化行銷手法賣門號。此外,在屏東,還有員工主動去菜市場擺攤拚業績。在全體員工行銷總動員下,民國92年第1季就有創造80萬行動用戶與銷售30萬手機的佳績。

    定位學派預設的前提談到策略是針對市場上的一般性,特別是具有共通性的,可以辨識的種種定位,這樣的情境是講求經濟效率和相當競爭的。策略形成的過程是依據分析斟酌的結果,對於這些一般定位中進行選擇的一種過程,在重新定位後,中華電信公司以全員行銷,靠資訊系統打通任督二脈,光有人數上的優勢還不夠。完整的業務架構,還得靠資訊技術的助力,才能讓各項業務整合在同一個系統。市話用戶1,300多萬、ADSL用戶300萬、行動電話用戶830多萬……如此龐大的客戶數,如何做行銷、服務?資訊系統,打通了全員行銷的任督二脈。不同業務使用不同系統、「各自為王」的時代已經結束。藉由資訊系統的整合,不但打破藩籬後能相互支援,針對未來不斷推出的加值服務,還能夠具有擴充能力。以複雜的帳務系統為例:不但能配合新業務的推出,客戶的資料系統還能搭配各業務的「裝拆移異」。此外,負責監看中華電信全台灣行動電話運作的網路維運中心,透過資訊科技,竟然一個人就能擔當重任!

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