企業經營實境策略巡禮─以中華電信為例,以四個學派說明 part 2 溫在春、吳林茂 、蔡茂麟、翁燕生、張幼綺

企業經營實境策略巡禮─以中華電信為例,以四個學派說明 part 2

 

第二個策略轉折點是面對數位匯流的趨勢,所產生「我們的業務是什麼」的問題。由於今日有線共無線並存、語音與數據齊出,以及電信網路、網際網路與有線電視的三網整合,使得經營的業務出現了更多的選擇性與可能性。「中華電信不只是中華電信」以及「.COM 可以是真的,只要選對工具」這兩句話說明了中華電信將在價值鏈中扮演關鍵、積極的角色,有計畫地拓展電信服務業者的經營範籌、擴大涉足電信事業的相關領域,更有強烈的企圖心去發揮影響力,來帶動整體產業特別是電子商務、內容產業、無線網際網路的發展。便可透過定位學派所談到的麥可‧波特的競爭五力說,藉由了解來自新進入者、供應商、客戶、替代品及潛在競爭者等這五方面的影響在市場結構上,讓中華電信重新定位,再次出發,因應IT科技的變化以顧客為導向發揮競爭的優勢,其具體成功的措施如下:

實戰經驗1:用CRM幫客戶打分數!中華電信的成功關鍵之一,是幫客戶打分數。透過日常運轉的資料,每個客戶在中華電信都有不同的分數。從1999年開始,中華電信大手筆地建設了資料倉儲(data warehousing),將公司日常運轉所得資料(包括申裝異動、手機型號、帳務、客服申訴等),經過資料採礦的技術,靠科技做到「對的時間、給對的人服務」。「不同分數的客戶,就會有不同的待遇,」。這類資料分析,還能帶來更多的效益。例如,從帳單金額減少、客服抱怨次數等各變項,透過資料倉儲建立模型,就能提早發現「可能流失的客戶」。其中一個實戰案例是:從600名預測會流失的客戶中,選擇有高價值的客群,寄送關懷信件後,流失率從30%降到了10%。「將傳統的產品導向,轉為利用科技找到客戶的需求,」,客戶遺失手機的型號,都能利用資料倉儲得知。這時,除了進行客戶關懷外,還可以推銷同一型號的手機,拉住客戶的忠誠度。「來電答鈴」服務為例:透過CRM(客戶關係管理)針對年齡、使用習慣等類別的篩選,發送簡訊給適當對象,使得這項服務由原先每天新增3,000多人次,增加到9,000多人次;總共在發送了50萬個簡訊宣傳下,有將近5~6萬名新增用戶數的成效。從資料超市中,更能找到跨業務整合的機會。市話客戶中,找到撥接上網費用較高的消費者,透過電話或e-mail來行銷,就能更精準地找到潛在的ADSL使用客戶。

實戰經驗2:一通電話,全省服務!每次打104查號台時,是誰在應答?答案是:遠在宜蘭的中華電信客服中心。「透過資訊的力量,已經能帶動人與組織架構的改變,」。中華電信的客戶服務中心(Call Center),整合了全省50多個小型的Call Center,變成3個「123服務電話」的北、中、南地區性Call Center,2003年底全面上線。此外,也將服務電話整合成單一專線,讓消費者「一通電話、全省服務。」。「除了客服品質的一致性增加,撥通率更從當初的40%提高到80%,」。中華電信估計,將全省104查號台集中在宜蘭,並將客服人員委外,人事成本可大幅節省一半。運用資訊平台,也讓障礙處理一目了然,透過測試平台的介面,不但可以馬上檢測障礙發生的地點與原因外,還能秀出維修單位的派工進度,隨時告知客戶。

實戰經驗3:申裝ADSL,3天搞定!全台6,000多個營業櫃台、每個月交易量超過100萬筆……,不斷增加的新業務,中華電信到底是怎麼做到的?答案就在TOPS(電信客戶資訊服務系統)。ADSL業務的快速起飛,讓TOPS系統非做不可。這個系統,讓申裝業務到安裝,一氣呵成。「ADSL的安裝流程以前要2週,現在只要3個工作天」。

實戰經驗4:單一帳單,省下7億!中華電信研發出的帳單整合系統,將同一身分證號的帳單整合成一張,或是匯寄到同一個地址。這樣,不但讓用戶方便繳費,更大幅降低單據的印寄成本。以台塑為例,以前每個月都要收到幾千張的帳單,整合之後,只要一張就可以處理作帳等相關事宜。帳單整合系統已經完成了80%。成績是:帳單節省了560萬張、170萬個信封;2003年,這部份估計替中華電信省下了7億元!現在,中華電信甚至已推動使用電子帳單,不再寄發帳單。

(三)轉型成功的關鍵因素(形構學派)-策略的形成是一種轉型的過程。是變色龍,強調每件事務都有其適時良機,其基本過程是整合的,連貫的,是深思熟慮和規範性的,其變革方式有偶發的,也有循序漸進的。就某方面意義而言,形構學派的預設前提涵括了其他學派的預設前提,只是每一項預設前提的情境界定更為嚴謹,這個學派最流行的兩個說法就是扭轉形勢或者重新展現活力。形構學派策略制定的過程是開始要改變一個組織正在進行的方向,其因此而造成的策略卻是穩定了那樣的方向。這一學派一方面將組織和組織周圍的狀態描述為結構,另一方面將策略形成過程描述為轉變。它們反映了事物存在的兩個方面:狀態和變遷。策略管理的關鍵就是維持穩定,至少大多時候是適應性的策略變化,但會週期性地認識到轉變的需要,並能在不破壞組織的前提下管理混亂的轉變過程

1.中華電信民營化,其策略形成,是一個協商(談判)過程為權力學派寫照,中華電信公司民營化為國家既定政策,亦是公司轉型因應市場激烈競爭之必要。民營化過程有關員工權益之保障與照顧,公司不遺餘力與主管機關溝通、協調與爭取。目前公司與工會已就團體協約進行數十場之協商,且已同意對民營化後員工權益與勞動條件賦予相當程度保障,包括民營化後無裁員計劃、員工薪資維持、強制退休年齡維持原有規定等等。由於工會要求之團體協約部分修正條文非屬中華電信公司權責或逾越目前相關法規規定,公司表示亦已向上級機關多次反應或爭取。且表示公司釋股作業規劃非常嚴謹,再次釋股的方式除考慮不會影響國內股票市場胃納量,也不會有所謂財團化,由於民營化的過程,工會、立法院、行政院、各黨各派都參與協商、衝突,策略反應現存權力結構,組織中每一項決策都成為政治競技場,有聯盟的利害衝突、政治遊戲,工會整體策略是一種政治的過程,也是典型的權力學派

2.中華電信由於過去是國營事業的身份,大部分的員工在公司化初期普遍存有公務員的心態。因此對原先享有獨占地位的既有業者,在著手改革時,最要重有三件事:領導人、經營團隊、願景。領導人必須對於轉型為「顧客導向」的企業有所認知,也包括為投資人創造價值;擁有強烈的企圖心與動機去不厭其煩地向所有員工陳述願景,並說服其接受;並帶領經營團隊重擬策略、調整組織、再造企業。換言之,中華電信不但要有轉型的危機意識,更要善用現有的核心資源來持續主導國內市場大局甚至朝海外發展的企圖,否則就會如同不適應環境變遷的恐龍,終究有滅亡衰敗的一天。所以,中華電信接下來所要面對的便是形構學派所主張的讓組織轉型、變革管理,從變革中學習、成長與發展。

而關於中華電信「積極轉型、重新定位」的策略雄心,可以中華電信前董事長毛治國的一段話來加以詮釋:一個企業因應挑戰與變革所能發揮出來的「動能」,是它的「企圖心」和它所採用「策略」的乘積。而一個企業在市場上所能展現的「策略效力— 競爭力」,又是它的「願景(vision)」和它「執行能力」的乘積。我們要在二十一世紀為中華電信寫下歷史的新頁,全體同仁就必須先要有旺盛的企圖心;然後我們必須要有掌握與洞察趨勢的遠見,並且在策略的選擇上要有眼界;最後我們還必須要能上下一心,展現出克服困難、達成目標、作出績效的執行能力。具備了這些條件,中華電信就必然可以在新的世紀,成為投資人、客戶以及員工心目中的價值創造者,成為市場中永遠的贏家。

 (四)持續研發創新、學習 (學習學派)-策略的形成是一種變通的過程。依10倍速時代,混沌理論,趨嚴重的混亂,其實是企業脫胎換骨,邁向新的經營方向的序幕。策略轉折點正在形成;任何人都可以說是學習學派的主要行為者。策略形成是隨機應變的,是行而後知,如果一開始沒有成功再試看看。強調企業組織要維持學習動力,因組織之環境不可預測。學習才能產生新的策略與創作。策略形成最重要的是必須隨時間維持,採取一種學習過程的形式。學習學派認為策略是人們開始研究形勢時與其組織應付局勢的能力一起出現的,有時以個人方式表現,而多數時候則以集體行為的方式出現,最後集中成為組織成員的行為模式。「策略管理不僅僅是對變化的管理,而是通過變化來進行管理。」

目前的中華電信礙於法令規章仍無法進行大幅度的組織調整,但縱觀外國無論是國營或者民營的大型電信企業如日本的NTT、美國的AT&T 甚至中國大陸的國營電信企業都已有電信集團的型式與正式的稱號,因此未來民營化完成之後的中華電信,很可能也會朝此一方向發展,屆時也將享有之成立電信集團的諸多實質效益。

但欲成立「電信集團」前,要先強化中華電信在業務運作能力、技術創新與商品化能力這三方面的組織能力,因為這對於電信服務業的經營是的相當重要。前者是提供快速服務、提高用戶數以及顧客保留的前提;後者是順應產業整合,推出新服務的關鍵,產生的效益呈現在競爭優勢的「速度」與「差異化」構面中。

而顧客保留(customer retention) 是競爭市場中的重要議題。所以過去中華電信在獨占的市場,故沒有與客戶發展二次關係的壓力,是因為客戶別無選擇;但是現今競爭的市場,若不積極經營與客戶關係,那麼客戶就會很快地流失;客戶移轉率(churn rate)一高,就花在招攬新客戶的成本就變多,營收與利潤自然降低。由此可知,組織能力中的「業務運作能力」與「組織記憶與學習」對於顧客關係的維繫具有關鍵的影響。

至於業務運作能力,是與顧客關係最為密切與直接的一種組織能力。中華電信有優越的業務運作能力來提供快速、高品質的服務,其關鍵在於如何讓客戶感覺貼心,感受便利,使得顧客滿意度油然而生。但是滿意度並不等同於忠誠度,顧客很可能滿意原有的服務,卻因對手的促銷手法而離開。此時,中華電信的因應之道就是運用「組織的記憶與學習」。每一個員工從服務顧客的過程,都必須將有用經驗累積在資訊系統、書籍、或教學錄影帶,並發展一套能讓員工分享彼此資訊的機制,以充分利用彼此的經驗來累積顧客保留的知識,這就是在策略巡禮學習學派中所一直強調的,「學習是一種知識創造的過程」。

三、結論

事實上,組織在策略決策過程中,對外不僅要掌握環境的走向,希望能為組織在未來裡帶往更有利的生存空間,而對內又必須凝聚共識與力量,經由合理的資源分配流程的規劃與組織價值與文化的朔造,盡量滿足每一位成員的個人目標,使其樂於繼續貢獻,所以策略是想要解決組織所面臨的理論與實務之間差距問題,希冀能藉此改善組織的缺失,讓組織達成永續經營的目標。明茨伯格在策略巡禮這本書說,大象是處於生長發育中的複雜機體,策略管理領域也是如此。即使不能完全看清,我們也應該能夠更逼近策略形成本來面目。明茨伯格認為,每個策略過程都應該將不同學派的各個方面結合起來,因為不可能去想像一個嚴肅認真的組織在策略制定時不考慮精神和社會的因素、不考慮環境的影響、不受領導力的左右、不經組織力量的推動、不在漸進和改革之間進行權衡。在實踐中,策略形成過程不可避免的會有所傾斜,但在組織中擔負最終責任的人,他們必須處理策略形成這整只大象,不能為了自己的方便而將大象分割成塊,而要去讓它活下去,還要有助於保持它的生命力(有關十個學派分析之歸納如附件一、附件二及附件三)。

就中華電信來說,在電信自由化與民營化的政策的推行可說是最大的環境變遷,但若能適應,則成為主宰市場的「電信巨人」;但若不能適應,則淪為絕種滅亡的「電信恐龍」而非形構學派所稱的變色龍。以現今的情勢來看,中華電信在這波轉型中雖然艱辛卻也安然渡過,原因在於面對國營體質所造成諸多不便,懂得凝聚共識、活用策略(以戰練兵、漸進式的組織調整等),並善於利用資源及組織能力,一旦民營化完成之後,相信中華電信隨著全球化數位匯流的成形,將有更多的揮灑空間。

策略與組織就如同一個人的「雙腳」,兩者配合得當才能發揮功效,對於電信業者來說,無論是電信自由化或是產業整合化,最重要的仍舊是「站穩腳步」(強化策略與組織)、「適時移動」(選對時機調整),才是因應未來競爭、達成企業使命的成功關鍵。

四、參考文獻

1.  林金榜譯(民92),策略巡禮:管理大師茲伯格的策略全書,商周出版。

2.  中華經濟研究院(民89),我國電信自由化效益分析,交通部電信總局。

3.  司徒達賢(民90) ,策略管理新論- 觀念架構與分析方法,智勝文化事業有限公司。

4.  台灣經濟研究院(民91), 我國電信競爭力分析,交通部電信總局。

5.  湯明哲(民90),「組織程序可轉換資源為能力」,遠見雜誌,第36 期,天下遠見出版股份有限公司。

6.  劉文生(民87),「公營事業民營化演變過程中策略契合之研究-以中華電信為例。

7.  e之下網站-中華電信比台積電還賺錢的成功學(2004年4月e天下雜誌,陳世耀撰文)。

、附件

1.第八分組對策略巡禮 (設計、規劃、定位、創新)四個學派研究歸納表

2.第八分組對策略巡禮(認知、學習、權力、文化)四個學派研究歸納表

3.第八分組對策略巡禮(環境、形構)二個學派研究歸納表

 

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