打品牌 先讓員工有歸屬感 摘自網路文章

打品牌 先讓員工有歸屬感
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全球大品牌不會因為很酷或很時髦,就能在各種不同文化的社會裡成功。這些品牌能成功,是因為他們和公司員工及顧客長相左右,不管公司在哪裡創辦,在哪裡營運。這是為什麼當一家公司擴展到國外時,領導人必須確保公司的文化與產品一併輸出。

這是我們1996年初次決定在北美地區以外開店以來,星巴克的強項和最大挑戰。當時我們的資深領導人都沒有國際經驗。事實上,我們請來的顧問告訴我們,我們到日本展店的計畫行不通,因為我們店裡的禁菸政策將是一場災難,而且日本顧客不會拿著紙杯裝的咖啡在街上晃。但我們的信念是,除了咖啡以外,我們能提供顧客普世共通的東西,一個與他人連結的地方。這個信念驅使我們勇往直前,我們在東京開了第一家海外分店。

後來在54個國家開店,我們的信念從未動搖,但在公司的歷史上,我們此刻比任何時候都更常自問,如何在變動的時代保有存在價值。

在我們的咖啡和食物方面,我們學到,每一個品項都要反映當地的品味和傳統,但不要偏離我們的核心太遠。在蘇黎世的香草那堤,味道應該和芝加哥的一樣。在中國大陸,星巴克可能不會賣麵點早餐;但我們在星冰樂增加受歡迎的中國風味,例如芝麻和綠茶口味。人們不要我們提供他們在街上就能買到的東西,但會欣賞我們在英式小鬆餅裡加進當地風味。

不 過 ,比我們的產品更重要的,是公司以客為尊的指導原則,有助於我們與顧客建立個人關係。

一家公司能把內部的價值觀灌輸到國外很要緊,但這在員工手冊裡找不到,而是微妙的工作,我們一路學習,得到具體的步驟,每家公司都適用,包括從一開始就投入足夠資源,建立正確的文化。在資深員工的指導下打入新市場,僱用志同道合的人才。當地主管示範他們希望員工能照做的做法,並傾聽員工訴說他們重視的事。在星巴克,傳播我們的價值觀很要緊,因為這讓我們的夥伴(我們對員工的稱呼)在我們經營的每個市場裡,達成我們的競爭優勢。

容我說得更具體。星巴克對顧客的價值絕不只是好咖啡,而是傳遞圍繞在咖啡四周的絕佳體驗。在我們店裡,這表現在很多方面,主要是咖啡師傅與顧客的熟識關係,能叫出顧客的名字,記得他們喜歡的飲料,他們在哪兒工作和小孩幾歲。

但除非咖啡師傅先對公司有歸屬感,否則他們根本不想與顧客建立關係。我指的員工歸屬感,不只是提供具有競爭力的薪水和福利就能產生。這種向心力來自於各級主管把我們的原則落實在每天的決策、與員工的互動和他們創造的獨特經驗上。

培養出真正歸屬感的領導能力,也有其他形式。經理了解員工的職業生涯目標,並當他們的精神導師。他們可以讓員工參與決策,准許並提供資源讓他們自己做決定,總是以開放方式溝通,還要表達真心感謝,即便說聲謝謝,也很重要。

最近,我參加上海一個活動,親眼見到的一個小行動,可以說明我所說的大道理。在款待700名星巴克咖啡師傅、店經理和高層主管的晚宴上,一名夥伴,馬可,獲選為年度最佳經理。馬可來自農村,他站在台上,面對著同事,有人問他,他得了獎,想與家鄉的父母說什麼話。他被要求閉上眼睛說。接著一扇門打開,一對男女走進來,走向講台。我們的中國團隊讓馬可的父母飛來參加棸會(他們之前從未坐 過 飛機),給兒子一個驚喜。整個屋子裡情緒十分激動,是非常感人的時刻。

這家人團聚不僅對馬可意義重大,對我來說也是如此。想像一下,參加這場聚會的人回到工作崗位,把這個故事與這個地區甚至全世界的同事、顧客和朋友分享,會創造多大的情感資本骨牌效應。馬可與父母團聚的情感力量對全世界都有意義。

我真的相信,任何公司有效地培養一種文化,讓公司內部有歸屬感,就會有潛力在任何一洲維繫它對顧客的競爭優勢。馬可與父母團聚的地方,離我在西雅圖的辦公室有半個地球遠,這個事實給我信心,我們已有效地輸出我們的文化,以及咖啡。

任何公司要成功,一定要有與眾不同、具有存在價值的產品和服務,但我早就相信,在任何國家,一家公司對待自己人一定要超出他們的期待,才能讓公司的表現超出顧客期待。能把公司內外普遍重視的價值觀轉移到員工和顧客身上,這家公司就具備永續發展的素質。

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